回顧台灣壽險市場，銀行保險通路的新契約保費收入及市場佔有率，由2005年的2,031億元與37.5％，下降為2006年的1,873億元及35.7％，此一現象，讓經營此業務的壽險業及銀行業者擔心，銀行通路是否隨著市場升息及投資市場的復甦，而開始從成長期進入衰退期。

銀行保險成為兵家必爭之地

銀行通路的崛起和驚人的業務爬升速度，的確令人瞠目結舌，也讓幾家以傳統業務部隊為主力的壽險公司，悄悄地調整公司的行銷通路策略。如今，國內壽險公司除了少數幾家仍維持傳統通路經營策略外，幾乎都已成立銀行保險部門，並宣示要將銀行保險作為未來業務經營的主軸之一。部分壽險公司更積極地尋找合適的銀行，作為合資(JV)或策略聯盟的對象，深怕在銀行保險市場舞台上缺席，但這也讓業者在搶奪銀行通路的競爭，更加白熱化，相對經營上也就愈加辛苦。

面對殘酷的市場競爭和外在環境的快速變化，保險公司如何在競爭激烈中勝出？銀行業者如何選擇合作的對象，擬訂長期的目標遠景和發展策略？都是目前雙方感到頭痛並亟思解決的課題。

台灣銀行保險市場的蛻變

台灣壽險市場的銀行保險業務發展，可以追溯到10年前(1996年)台新保代等銀行業者初試啼聲，開啟此一市場大門；但真正大鳴大放的階段，則可以2000年做為重要里程碑，當年銀行通路壽險新契約保費收入突破個位數，達18億元，市佔率1.5％；很快地，2004年就突破千位數達1,245億元，市佔率也相對提升到29％；但2006年卻在全球經濟及投資環境顯現諸多有利條件下，首度呈現保費收入及市佔率雙雙衰退現象。

針對各個階段的發展狀況分析，可將其界定為國內銀行保險三次重要的蛻變，每一階段的蛻變都有其深層的意義，對保險公司和銀行業者的經營策略和方向，也都產生結構性的變化及影響。

第一次蛻變（2000〜2003年）—— 銀行加入銷售保險商品行列

受全球經濟不景氣影響，我國央行為因應國際市場環境變化，自2000年12月29日起連續調降14次重貼現利率，由4.625％一路降至2003年6月27日的1.375％歷史新低。同時，人壽保險的保單預定利率，亦從6％快速下降至2％。由於民眾的投資信心不足，再加上看不到停止降息的跡象，市場上游資充斥，過多濫頭寸無法消化的壓力，讓銀行業者不願再接受客戶的定期存款，而民眾對於財富日愈縮水，也無不感到憂慮。

為解決此一問題，加上銀行核心放款業務利潤下降及風險增加的雙重壓力，銷售保險可增加銀行無風險手續費收入，並滿足客戶財富管理需求，因此銀行業者紛紛成立保險代理人和保險經紀人公司，要求銀行員必須參加保險從業人員資格考試，加入銷售保險的業務。在此期間，總計超過5萬名銀行員取得業務員資格，對萎縮的壽險人力市場注入一股新血，是當時國內保險市場成長，得以維持不墜的重要因素。

此一階段，銀行通路的經營有以下特性：

1.經營模式：專屬代理單一保險公司商品，或與少數保險公司合作，銀行保代人力編制精簡，由合作的保險公司協助訓練、行政、系統等相關事務。

2.商品面：銷售躉繳型、儲蓄型或利率變動型年金為主，並以報酬率高於定存利率為行銷訴求。

3.制度面：保險商品銷售計績及獎金制度，與銀行產品、獎酬制度脫鉤。

4.政策面：消化存款。

第二次蛻變（2004〜2006年）—— 銷售由儲蓄型蛻變為投資型商品

2004年銀行通路壽險新契約保費首度突破千億，達1,245億元，較前一年度增加477億元，成長62％；2005年又較2004年增加786億元，成長63％；2006年雖然出現滑落現象，但主要原因是2006年實施最低稅負制，有高額節稅需求的客戶，幾乎都搶在2005年年底前投保，粗估此部分金額應有三、四百億元之譜，因此若調整此一因素，2005年約有1,600億元，相對於2006年1,873億元，仍是屬於上升趨勢。

再進一步分析，整體壽險市場2004年總保費較2003年增加1,019億元，其中投資型增加693億元，傳統型保單增加326億元；2005年總保費增加944億元，投資型增加543億元，傳統型保單增加401億元；2006年總保費則減少163億元，但投資型仍然增加達433億元，傳統型保單則銳減了606億元。

由上述分析可以發現，傳統型保單銷售因受到利率降息影響，成長金額及幅度均小於投資型保單，2006年甚至出現大幅衰退現象。而投資型保單銷售的主要業務來源，則是以銀行通路為主，這也是銀行通路由銷售儲蓄型商品，蛻變為投資型商品的重要階段。

此一階段，銀行通路的經營有以下特性：

1.經營模式：與多家保險公司合作，市場呈現戰國時代，利潤導向、價格競爭。

2.商品面：轉型銷售投資型保單，尤其是以連結標的為結構性債券保單為主。

3.制度面：保險商品銷售納入理專計績，但維持獨立獎金制度，惟獎金比例逐步下降。

4.政策面：增加手續費收入。

第三次蛻變（2007年〜）—— 定期定額變額壽險或年金保險出線

歷經上述兩階段的演變，保險公司或銀行業者如欲長遠發展銀行保險業務，2007年將是關鍵性一年，也是國內銀行保險第三次蛻變的階段，因此提出下列建議供參考：

1.經營模式：應從合作的公司中，遴選少數幾家具互補性公司，進行長期及策略性合作計畫，提供完整的訓練計畫及資源協助，強化人員專業能力，尤其是保險需求分析能力，以契合客戶真正需求，落實資產配置及財富管理目的，而非一味地以價格競爭及利潤作為上架條件。

2.商品面：提供完整的保險商品線，以符合客戶需求及資產配置原則，尤其是銷售定期定額變額壽險或年金保險，將是銀行通路未來長遠發展的關鍵商品。

3.制度面：整合銀行、保險業績及獎金制度，重視保險行銷績效，尤其如何加權分期繳業績，是導正目前「重躉繳輕分期繳」問題的當務之急。

4.政策面：整合性財富管理。

投資型商品將是銀行保險未來的發展主軸

銀行保險業務的興起，幫保險公司及銀行業者擴大業務經營的範疇，也創造了不錯的績效和利潤，其中投資型商品導入市場，對銀行通路的快速成長，更是推波助瀾的關鍵因素。

2007年似乎是投資型商品佔率超越傳統型商品的好時機。事實上，從國外銀行保險的發展來看，銷售投資型保單的確是銀行通路得天獨厚的優勢，由於理財專員熟悉金融產品，銀行品牌可以獲得客戶的信賴，銀行擁有客戶金流的資源，未來投資型保單的成長應該是必然趨勢。

隨著國內人口結構改變，人口老化及退休生活將是民眾日愈關心的課題，而背後隱藏的龐大商機如何去開發，如何搶得市場先機，則是保險和銀行業者可以及早布局的商機。鄰近的香港匯豐銀行集團成立匯豐人壽，短短4、5年躍升為香港新契約市佔率第一名的保險公司，值得大家參考及借鏡。