農曆七月中旬，來到忠孝東路四段的這棟商業辦公大樓，大門前有人擺起中元普渡的祭祠排場，在現代化商業大樓看來有幾分突兀。仔細一瞧，不見大樓有何名稱標示，但核對地址，這兒的確是今天的受訪者---英國保誠人壽總公司所在。

這棟大樓的二樓及九至十三樓等樓層，原本屬於慶豐人壽，四年來已改幟易主；大樓二樓的外窗，掛上了保誠人壽的布條。雖然越過祭祠排場側身入內時，還讓人略感怪異，不過，搭乘電梯往目的地十二樓時，呈現出的已是另一番面貌。

追求快、大、好，短時間內做出成績

保誠進駐台灣之後，便以迅猛的力道快速發展，公司追求快、大、好的目標，在四年內已經交出令人注目的亮麗成績單。當初買下慶豐時所「接收」的四百個內勤、一千個外勤班底，目前已成長十倍，達內勤逾千、外勤逾萬人，其中業務主任由六百位增至四千位，初始的四十多個業務通訊點，也已擴增為二百三十多處，令公司籌畫階段便加入經營核心團隊的執行副總經理廖學茂謙虛中帶著驕傲地透露，「各項指標已平業界前三大的水準……且今年即將達到損益兩平」。

難能可貴的是，保誠在追求快速茁壯的過程中，確實也兼顧了質的提昇。在現代保險雜誌每年例行的「全國最佳壽險公司、最佳業務員暨消費者購買行為調查」以及「畢業生最嚮往的明星保險公司」調查中，保誠幾乎都名列前五大，令人印象深刻。探究其原因，保險資歷已達三十年的總經理鄭林經分析，是因為保誠質量並重的目標明確，且花了很多心力在教育訓練及效率提昇上。

改變體質，「軟」「硬」兼施

鄭林經所說的質量並重的目標，在保誠買下慶豐初始，便面臨了相當大的挑戰。在硬體方面，當時慶豐留下的電腦是「獨樹一格」的王安系統，無法與其他軟體相容，因此為了統籌未來的發展，便決定全部重新設計，汰舊換新，一如顯得過大而沒人氣的辦公室一樣。

至於由慶豐接收而來的員工，則與所有新加入的成員一樣，由扎實的教育訓練做起。負責業務體系的廖學茂表示，保誠透過全省六個教育訓練中心，推廣保誠大學課程，借重各大專院校與保發中心等機構的專業，培訓內外勤各級主管。新人進公司三個月內，須上完計約一百小時、教授保險基本概念與正確觀念的課程，行銷技巧則由所屬業務單位每日執行。總計，保誠一年投資在教育訓練上的經費就達上億元的水準。

基礎架構重新建立之後，保誠並積極引進開發各種可提昇整體效率的科技工具。據了解，已實施年餘的全省連線電子簽呈系統，大幅減少了紙上層層上簽所需的時間。負責公司資訊系統、核保、理賠、客服與資訊推動的資深副總經理李國華，還開發出與公司電腦連線，供收費人員隨身攜帶的掌上PDA，一來可避免送金單訛誤所造成的人力與時效浪費，二來也可防範挪用保費的事件發生。此外，全新設計、可按客戶食衣住行育樂實際需求試算分析，以導出可靠性高且有利於引發客戶做出即時保險決策的e-agent電腦軟體，亦將彌補單向的保險建議書之不足。所以廖學茂信心滿滿地說，保誠的行政效率三年後就會超前所有同業。

落實RESPECT文化，由上而下以身作則

業內人士都知道，保誠的外勤人數能在短短四年間增長十倍，除了積極推動的「新秀計畫」之外，還包括不少由同業轉換跑道而來的夥伴，甚至連鄭林經、廖學茂、李國華三人，也是沙場老兵集合的新軍，在這樣的融爐中，保誠要建立什麼樣的企業文化，又如何整合一統呢？

保誠成立年餘後才正式加入經營團隊的鄭林經表示，就是「RESPECT」。保誠的人馬經過一番整合，並奉行全球保誠集團成員共有的RESPECT行為準則，呈現出的便是年輕、活潑、活躍、樂在工作的鮮明印象。李國華也說，不同人有不同性格，「但表現出來的一致行為是RESPECT，就是保誠的樣子，這就是文化」。而要推展這樣的文化，廖學茂認為，關鍵就在「幕後那隻關鍵的手」以及公司由上而下的「以身作則」。

廖學茂笑言，相較於某些同業的派系分明，保誠可以說只有「董事長派」、「保誠派」……反正就是一個派；他很推崇董事長梁家駒的理念，認為要有合力有效率的團隊，就必須要有良好一致的溝通。因此，為建立經營核心「團隊」的默契與互信，鄭林經、廖學茂與李國華三人只要有需要，便會來個「一對一的私下約會」。廖學茂認為，這些全賴梁家駒「幕後那隻手」的操控與感化。

至於公司整體文化的塑造，保誠是以由上而下的方式推行。在分層授權清楚、功能劃分明確的保誠體系，不管內外勤員工，上下班一律不打卡，公司講究的是充分授權、充分發揮職權。所以，在保誠，是由主管向員工「報告」公司政策與推行方案，員工得到的則是鼓勵尊重多於檢討斥責，久而久之，員工的向心力不言可喻。而且，這樣的運作方式，也使得保誠的效率與反應快人一步。

We're No.1，追求做第一的企圖心

所以，廖學茂把保誠的亮麗成績歸因於天時、地利、人和的結果。除了人和，台灣市場的潛力受到肯定，使得得自於保誠總部的資金，四年來超過一百五十億，且後勢仍看好，無疑是保誠放手一搏的重要支柱。

講到天時，一般人大概會聯想到投資型商品，因為提到保誠，不論廣告訴求或主推商品，U_Link似乎都是最先浮現的印象。不過，據了解，保誠的商品分配為四十％投資型、四十％傳統型、二十％意外醫療型，並未有不平衡的現象。由於保誠向來追求穩定的成長，因此推行的投資型商品不賣躉繳，更以保險為主要訴求（平均保額二百一十萬，過去一年半為業界第一）。所以「保誠並非定位為U_Link專賣店，而是希望引進讓台灣民眾更有選擇性的商品」，李國華強調。

不過，保誠確實也在U_Link方面做出很好的成績。廖學茂便欣喜地與我們分享 ，財政部為了推廣保險教育知識，透過中華保險服務協會的會員保險公司規劃相關文宣，其中投資型保險的消費者手冊，便是由保誠協助籌畫。他也透露，保誠活動力較強的全職業務員約佔六成，而有投資型保險執照的業務員也約有六千人，「所以有意願賣、真正有在作業的，可說百分百有執照」。因此，在他心中，保誠賣投資型產品的專業程度，是業界第一。

說到第一，鄭林經稱許保誠所展現出的團隊精神與氣勢，堪稱業界之冠；廖學茂則說保誠成立不到十年，但成長十倍，而且讓同業覺得並非曇花一現，未來幾年會是更大的競爭，頗令他覺得驕傲；而李國華更一針見血地表示，「是不是第一不重要，重要的是保誠有『做No.1的企圖心』」。

所以，儘管現況尚未十全十美，但這個三人組成的經營核心團隊肯定，保誠將繼續往明確的方向邁進，從心服務，提昇形象，希望能真正成為客戶最安心的理財夥伴。