曾經以Snoopy為廣告代言人，在一般大眾心中留下相當程度印象的大都會人壽，在台分公司仿若經過一段「廣告休眠期」的消聲匿跡後，在今年八月宣布改制為子公司，以「大都會國際人壽」之名，由總經理馮元輝領軍，往新的里程碑邁進。

關於大都會的這段沉寂，早在今年年初，大都會國際部總裁托派達來台歡慶喬遷的記者會上，筆者便忍不住問起。只不過，當時會中說明的由美商大都會人壽總公司統籌、全球分支機構一致推展的精質運動，在本次親近大都會國際人壽的「經策會」核心成員後，才有了比較清楚的認知——

原來，大都會這段期間，不是休眠，而是為了改善體質，在養身補氣。

利用兩年轉型，想要脫胎換骨

雖然接受訪問的核心成員，一致認為大都會改制為子公司，在實務經營上差別不大，只是成為一家完整的公司，運作可以更加靈活、自主，不過，核心成員也都強調，二年前集團開始推動的「轉型」運動，已使大都會國際脫胎換骨。

擁有加拿大壽險業約二十年資歷的馮元輝，便以「台灣正在走北美二、三十年前走的路」，說明他的使命是希望將當下「產品推銷」的業務習性，轉化為「真正客戶需求導向」。馮元輝認為，學習北美經驗，可以避開他們曾走過的崎嶇道路，這樣一來，台灣保險業甚至有很大機會，可以走得比北美快。

所以，大都會便在去年底開始規劃業務系統的轉型。具體的試金石，是由蔡宗錦協理帶領、由南韓成功經驗引進的Pro-Agency制度。蔡宗錦說明，Pro-Agency採管理職與行銷職分離的精兵制，招收有非保險銷售經驗的大專學歷以上專才，目前成員約四十五人，在密集進行教育訓練後，單月份曾創下每名業務員平均FYP四十萬，保額達三百餘萬的佳績。所以，「這批轉型研發部隊若證明成功，最後全公司將依樣全面轉型。」蔡宗錦信心滿滿地說明自己的使命。

客戶需求分析是銷售的最高指標

除了傳統的業務體系外，為了分散風險、不落人後並滿足不同客戶的需求，大都會也開始發展電話行銷與銀行保險等行銷管道；不論哪個管道，他們都強調銷售方法是以客戶需求為指標。

二年前才加入大都會，負責個人壽險行銷處的資深副總經理于恩琳，便傳達出他對大都會業務文化轉變的深刻體驗；他說大都會原有的業務體系運作，與業界「兼職」「利潤中心」的方式接近，做的也是「商品銷售」，但是年初起他們開始做「需求分析」，這種大都會集團放諸全球皆準的專業目標，讓他覺得是很好的轉變，對未來也增強了不少信心。

所以，即使大都會的行銷主力是傳統業務員，且歷來人數不增反減，卻不見有人特別緊張。多元行銷處副總經理孟子文便認為，業務體系不見得要人多，但應找到投資回報最好的平衡點，在提昇行銷效率與效能後，成長機會自然大增；大都會「二○○三到二○○四年，是重質不重量，要回歸基本面看產能」，所以不急。馮元輝則強調，精質的業務部隊，創造出的產能，一人可抵多人，所以業務部隊可以慢慢擴增。

統帥業務大軍的于恩琳也延伸這個想法，進一步解釋箇中緣由：目前大都會約四百名業務員皆全職，三月至今業務員平均產能不管是在件數或保額方面，都大幅成長，所以這兩年是在「建立成功模式」，避免業界普遍因為不專業、不扎實，導致經濟好時成效卓著，大環境不佳就出狀況的問題。他預計，若能成功建立一個模式，每年應可穩定提昇業績三、四成，所以「要先建立成功模式，未來複製速度才會快」，于恩琳道。

強調誠信、守法、人性與專業

除了以客戶需求為導向之外，大都會讓人看見希望的，還包括承襲自總公司「誠信、守法、人性、專業」等經營理念的具體實行。

說到誠信，行銷企劃暨公關部協理莫大斌忍不住指出，目前業界對投資型商品的宣傳，常有對可能風險避重就輕、用基金過去的績效預測未來，製造銷售當下美好的感覺，卻帶給消費者錯誤認知的弊病。在莫大斌看來，誠信不是隨口講講就算，而應是確實的動作。以大都會的商品而言，絕對會先對相關風險做詳細說明，文宣中涉及風險的文字說明，並且一律放大並以明顯顏色標出，這就是大都會相信誠信為最上策的具體作法。

在大都會總公司服務二十六年、擔任過副總裁的執行副總暨財務長勵元達則表示，大都會為顧慮公司能繼續存在以服務客戶，非常注重守法與財務健全。曾經管法務、現任總經理室協理的段光中則補充道，大都會在台營運十四年餘，從未被主管機關糾正過，是很值得驕傲的光榮。

企業行銷部副總經理張奕雷更以他自己未按標準程度標明計畫時程而遭檢討的經驗為例，透露他加入大都會兩年來，大都會給他的最大影響，是內部運作稽核嚴謹，所以「不用財政部來糾正，公司自己會糾正」。

無論如何，最令客戶服務部副總經理陸早行銘感於心的，是公司對人性的尊重。陸早行本身在本土保險公司任職過二十多年，但至今最令他感動的，是大都會推出的業界唯一、給受益人親人過世心理輔導的「生命關懷」活動，讓他有機會體驗到保險制度愛人的精神不是理論，而是真正能與實務結合的美意。

至於專業，在業界也有二十年經驗的張奕雷則表示，大都會業務的第十三個月保單繼續率歷年平均高達九十％，便是業務員專業得到客戶認同的明證。

愛與關懷，成了力道整合的推手

既然大都會的經營理念實現得徹底，倒不禁令人好奇：大都會台灣分公司承襲了母公司的經營理念與方針，那麼母公司的表現優越，為何過去十四年來，台灣分公司的表現並未令人刮目相看呢？

這個問題，除了牽涉到某些核心成員坦承的，以往業務焦點略有偏差外，馮元輝認為，還與力道的整合有關係。在馮元輝上任後，大都會有更多機會調整、改進與解決問題。馮元輝推出「愛與關懷」理念，並有效帶領經營核心團隊，使公司運作的方向更一致。

愛與關懷的精神，發揮在內部員工身上，便是把員工也當客戶般經營。為使員工的潛能獲得發揮，馮元輝上任後便帶著主管到全省各個據點傾聽員工心聲，「轉型研發部隊」Pro-Agency則設立專任管理職，相關主管不做業務，專司為業務同仁解決問題以及與總公司溝通，而增員最後關卡，馮元輝甚至還親自參與面試。這些由上而下帶頭施行的愛與關懷，讓大都會的員工深受感動，變得更自動自發。

而對外部客戶方面，則更藉由同仁對客戶的真心關懷，在員工與客戶心中慢慢發酵，進而漸漸發揮實質效果。

對於長遠的經營，勵元達強調大都會注重客戶、工作夥伴與公司三贏的目標，在高層以身作則之下，馮元輝認為以往或有內部各自方向錯亂、力量相互抵銷的情況，然而如今全公司是往同一方向前進，自然使得各項特色產生加乘效果，成效顯著。

對於大都會而言，台灣是個深具發展潛力的市場，因此美國總公司以增資五億的具體行動，表達對台灣的信心；而嶄新的大都會國際人壽，似乎也滿懷著理想，準備大展鴻圖。