才加入壽險公會不過2年光景的中華郵政，去（93）年新契約保費收入達318億元，壽險業界整體排名第6。擁有超過1,300個郵政支局的中華郵政員工，論銷售保單的功力在業界可謂不惶多讓。

中華郵政按照全國縣市之別，將所有的郵政支局分別歸屬在23個責任中心局下，去年度就壽險的業績排名，勇冠群倫的正是由陳仁傑領導的彰化責任中心局。而在郵務、儲匯以及代銷保健商品等業務必須同時兼顧的情況下，壽險新契約保費收入以該公司將所有繳別統一換算為月繳制之後，仍締造出1億3千3百萬的佳績。

保額、保費目標達成率雙雙破百

去年度，郵政壽險處分配給彰化責任中心局的責任額，在新契約保額目標為64億5千萬，新契約保費目標則是8,903萬（係指所有繳別折算成月繳制後）；經過一年的努力，彰化責任中心局以招攬件數達31,508件的成績，締造出101億元新契約保額，比原訂目標責任額高出將近6成；就新契約保費收入也超過1億3千3百萬元，達149.8%，比排名第2的達成率高出26.2%。

郵局同仁行銷壽險，與一般壽險業務員最大的不同，是在多重業務必須兼顧下，多半只能利用午休、下班後的空檔或假日與客戶詳談壽險。陳仁傑領導的彰化責任中心局轄下同仁達900多位，要激勵同仁利用暇餘推展壽險業務已屬不易，還要做到無論新契約保額或保費收入目標達成率都雙雙破百更是一大挑戰，然而他究竟是怎麼辦到的呢？

「一週刊」有效掌握業務進度

陳仁傑表示，每年一收到業績責任額的公文，他便會按轄下各支局的人數規模、儲金結存餘額和客戶臨櫃次數等具體數據，切割整年度應達成的責任額，再分配到各個支局。為掌握各支局是否確實執行被分配到的責任額，陳仁傑每個星期都會紀錄與統計所有同仁的業績執行進度，挑出每週前10名銷售高手，將名字、照片及達成的業績數字，化成書面並命名為「一週刊」，張貼在各個支局辦公室的佈告欄。陳仁傑笑著說「將照片張貼出來，除讓表現優異同仁能一嚐享有高知名度的滋味外，也能鼓勵、激發其他同仁爭取第一的榮譽感」。

對於當週業績後段班的同仁，陳仁傑也不願放過推動他們奮力向前衝的機會。像業績排名倒數前3名的同仁，「一週刊」也照樣將他們的大名及玉照刊登出來。對於這樣的做法陳仁傑補充說「對業績嚴重落後的同仁，也要給予適度的警惕，才能有進步」。

掌握進度有一套連總公司也跟進

為了讓成功同仁的經驗能傳遞給大家，陳仁傑會前會將前3名同仁的行銷心得與經驗製成書面資料，在每月召開的業務會報時和與會的同仁一起分享；倒數3名的，則必須寫一份業績落後的原因以及如何改善的書面報告。

陳仁傑認為，安排定期的經驗分享，可以提供同仁多些學習成長的資源；而業績落後要求檢討的目的不在懲罰，他相信若能透過條理歸納出自己不足之處，認真省思改善的方法後如實執行，進步的幅度絕對要比主管直接下達如何執行的命令要大的多。

從「一週刊」到業務會報的心得分享和檢討報告，明顯帶動業績成長，陳仁傑因此受總公司壽險處的邀請，與各責任中心局主管分享自己如何確實掌控壽險業績的進度。此外，上述的方法更被壽險處採用，如法炮製地追蹤掌握各責任中心局的壽險業績進度。

帶領同仁衝業績 要「偏心」？

陳仁傑除了按週、按月盯住業績變化，藉以掌握同仁壽險銷售的進度外，在觀察業績進度過程中，陳仁傑發現，業績表現前20%的同仁，創造出的業績金額佔整體業績金額比率的80%以上，印証了頗廣泛被套用在描述各種現象的20/80原則，所以在他的想法裡，帶領同仁衝業績要有點「偏心」，不能一視同仁。

陳仁傑緊接著解釋，郵局的同仁銷售保險屬於兼賣性質，公司規定臨櫃賣出的保單不發獎金，所以同仁必須利用休息或下班的時間走出去行銷壽險，但真正願意且付出心力者有限，因此他特別重視業績前20%的同仁，這群同仁爆發力強，給點刺激就衝的快；至於因為不願利用閒暇時行銷壽險而業績落後者，該要求的還是必須要求，只不過要燃起他們的動力，得慢慢來。

真誠關懷才能凝聚團隊向心力

對於鼓勵表現優異的同仁，陳仁傑也很用心，每當業績表公佈後，針對表現優異或業績進步快速的同仁，他會親自到同仁服務的支局送個小禮品、或者特別記住他們的生日，在當天一早就撥通祝他們「生日快樂」的電話等，他說如此小小的舉動雖然不算什麼，但是真誠的關懷，同仁們還是可以感受的到。

此外，每季陳仁傑還會運用達成獎金邀請業績前20%的同仁參加表揚大會或旅遊活動等給予實質獎勵。而且，每次舉辦的活動，陳仁傑絕對親自參與企劃。他說，堅持親力親為，最終就是希望給員工意想不到的驚喜，讓參與的同仁都能留下美好的回憶。

在陳仁傑的想法中，辦活動絕對不能草率應付了事，一定要用心規劃並留意每個環節，畢竟舉辦活動最重要的目的，在於真誠地表達公司對同仁們認真付出的感激，當同仁們感受到了，才能凝聚團隊的向心力，同仁們也才會樂意、積極地為公司效力！

原來陳仁傑的成功秘訣無它，「每件事都用心」而已！