統一安聯人壽，前身為統一人壽，在民國八十三年由統一企業、台南紡織、太子建設及英國鷹星保險公司合資，資本額約二十六億台幣。而在民國八十八年時改由安聯集團以持股各半的方式入主，更名為統一安聯人壽，目前資本額達六十六億台幣。

當歐洲最大的保險集團「安聯集團」與擁有相當完整金融體系的「統一集團」聯手出擊，將會對台灣的保險業帶來什麼新的衝擊與思考？而曾任新光人壽協理、紐約人壽財務行政處、業務行銷處、專案行銷處副總、現任統一安聯總經理的何力生，在歷經本國、美商、德商等經營風格後，他有什麼樣的經驗可提供我們作參考？又將帶領統一安聯人壽走向什麼樣的方向？

統一的新盟友—安聯

在談統一安聯人壽之前，可得先了解安聯集團的來歷，這個來自德國慕尼黑的集團早先以工程險業務起家，目前不但跨足通訊、科技、化工、金融等領域，在亞洲的據點已包含中國大陸、日本、香港、新加坡、南韓、台灣等十八個國家，它的事業經營版圖更是遍佈世界七十個國家，去年光是總簽單保費收入就達約一兆台幣，總管理資產更達六百五十一億美元，在世界排名第二十三大企業。

安聯集團除了有逾百年的資產管理經驗，本身更是世界最大的投資者之一，擁有西門子、克萊斯勒、拜耳等世界著名工業集團的股份。「當一個公司剛在發展時可能首重業績，但當一個企業發展到一定規模時，就要看它是否能妥善運用資金，而安聯正是資產管理的佼佼者。」何力生表示。

儘管目前台灣的經濟處於混沌不明的狀態，但何力生表示，根據一些國際評等公司的觀察，台灣近二年來的經濟體質並沒有大幅的改變；再從美國專利機構的紀錄來看，台灣在電子機械方面的創新力，相對於其他國家算是蠻活躍的，並無需那麼悲觀。所以以安聯多年來精準的投資眼光來看，還是認為台灣是個值得經營的市場，也才會如此認真地入主台灣市場。

未來唯有專業才能生存

過去統一安聯在新保險公司中的成績並非十分亮眼，目前市佔率僅○．四五％，去年業績還停留在負成長階段，以致於總經理何力生在去年喊出「業績零成長」的年度目標。何力生在肩負重振旗鼓的重任之下，他認為，過去台灣的保險公司受到比較多的保護，因而在專業上的要求較沒有前瞻性地去規劃，並做有系統、有長遠性地培育人才的動作。

然而，在未來，台灣保險業已進入唯有專業才能取勝的時代，若是還以傳統的業務心態去運作的業務員，將喪失開發市場的能力。因此為了提升業務員的素質，何力生認為「長痛不如短痛」，今年大刀闊斧地陸續裁撤掉六、七百位不適任的業務員，宣示改革整個組織的決心。

在大張旗鼓重整軍心後，何力生表示未來的首要工作便是積極選才、培育高品質的業務員，並且要能將技術快速移轉、傳承，才能看出所謂的「綜效」。「我們這半年來都在強化業務員的專業，例如MSA（人力績效評估）及各種教育訓練。」何力生表示。

合併後溝通是成敗關鍵

對於接手一個新舊易主的保險公司，且又是結合外商與本國的企業，「溝通是最重要的」，何力生深深感觸到。尤其是在推動大改革時，溝通更是唯一的良方。「一定要不斷地溝通，讓股東、董事們、同仁們知道為什麼要這麼做，為什麼需這麼做，透過溝通將共識建立起來。」何力生道。

在未來合併、國際化的趨勢下，本土企業與外商合作的機會必是與日俱增，一定也會面臨到整合的問題。何力生指出，與外商合資除了可以相互交流、學習彼此的know-how，外商伙伴的心態也是成功與否的關鍵。「以安聯來說，是真正想在台灣好好發展經營，因此不但充份授權在地的經營團隊，也願意提供相當多的資源及支援，對經管團隊來說是福氣，也是壓力。」何力生道。

應注重長期性的發展

何力生認為，長久以來不管是政府或是業者都沒有在做「中、長期」、「對」的事情。一遇問題企業就要求減稅，政府就要求金融機構幫忙紓困，如此一來有如飲鴆止渴，缺乏長遠性。

在未來詭譎多變的政經環境下，何力生認為未來保險業要能長久經營，一定要有整合資源的know-how及能夠溝通合作的經營管理陣容才足以生存。