2005年台灣銀行保險的表現再創新高，壽險新契約保費達2,031億元，市占率高達37.5％，與壽險公司直營業務、經紀代理業務成為三分天下局面，如此快速的發展，不但令人震懾通路的強大威力，更不敢小覷後勢的發展。

業者面臨弔詭的兩難抉擇

回顧銀行保險這幾年的成長狀況，其陡峭的成長趨勢，讓原本不看好銀行保險發展的部分壽險業者，也開始認真檢討並調整業務發展的政策；而已經在銀行保險搶到一席之地的業者，卻也開始擔心獨押銀行通路，無法擴增自己的業務部隊，將來等於被勒緊咽喉，隨時有可能致命，政策開始搖擺不定。

至於銀行業者，多希望強化財富管理，增加無風險手續費收入的業務比例，因此發展銀行保險不啻是最快、也最合適的模式；但另一方面，在利率市場開始反轉回升及資金排擠效應虞慮下，不禁開始擔心大量銷售躉繳的保單，會影響其它業務的發展，而躊躇不前。

在此錯綜複雜的氛圍下，台灣的銀行保險是不是已經到達巔峰？目前的經營模式是否最適化？未來究竟會何去何從？站在兩難抉擇的十字路口上，這些問題，都值得銀行和保險業者去深思探討。

銀行保險經營模式面臨改變

目前國內、外銀行保險的經營模式，大抵可分為通路協議、策略聯盟、合資經營及金控整合等4大類。

目前國內銀行保險經營模式以通路協定最為普遍，其它3類則寥寥無幾。但除了國內3大金融集團國泰、新光及富邦已在金控體系下構建保險公司，發揮交叉銷售的綜效外，基於完整金融體系及資金操作平台需求，未來大型金控集團將可能結合國內外保險業者，以合資或併購模式成立新保險公司，例如近來媒體報導華南金控及台新金控均有此意。

另一項可能的重大變化，則是策略聯盟的興起。雖然國內已採策略聯盟的通路，實際經營績效並不突出，但基於業務發展策略上目的，投資性或業務性策略聯盟，將會徹底改變現行銀行保險的版圖與生態。

策略聯盟的合作模式

銀行保險策略聯盟的模式，可區分為業務整合性及投資性策略聯盟兩類，其主要差異及優劣，採取何種方式進行策略聯盟，將是考驗銀行業經營者智慧的抉擇。

銷售商品是決定國內銀保發展關鍵

過去由於國內整體經濟環境不利於投資，存款利息不斷下滑，銀行為消化爛頭寸，造成以躉繳為主的壽險商品熱賣，尤其是以報酬率優於銀行定存利率為訴求的利率變動型年金或壽險，在銀行通路占超過5成以上銷售量。然這股熱潮在去(94)年7月，金管會保險局將利變型年金宣告利率上限重新規範後便驟然消退，而此舉也讓去年下半年的銀行通路業績衰退3成以上，突顯採單一產品銷售策略的高風險性。

未來國內的銀行保險能否如歐洲般健全發展，銷售商品將是決定通路競爭勝負的關鍵，除了銷售投資、理財、節稅需求的高保費躉繳保單外，傳統型壽險及以退休需求為主的年金險、養老險，將是銀行通路必須及早規劃的方向，尤其是企業年金和商業年金更是銀行通路未來發展的命脈，但這些以分期繳為主的商品，除了銀行對於銷售人員的業務制度要有配套修訂外，落實銷售人員的教育訓練更是已刻不容緩。

銀行主事者態度影響保險業務發展

另一項影響銀行通路發展保險的重要因素，則是銀行主事者對於保險業務是否會侵蝕傳統銀行業務如基金銷售、放款等看法，因為許多銀行高階主管擔心保險的熱賣，會有資金排擠效應及客戶資料流失的虞慮。事實上，根據慕尼黑再保的統計研究，保險業務的發展，不但不會造成客戶的流失，藉由長期性的壽險契約，反而更能加強與客戶長期關係的維繫。此外，從國內幾家保險業務績效卓著的銀行，其存款餘額不減反增可得知，擔心會有資金排擠效應是多慮的，且有礙於保險業務的發展。

至於銀行客戶資料的保護，透過銀行與保險業者協商建立安全管控機制，應可解決此一問題。儲蓄、保險及基金3種商品，是規劃保障、理財、退休與資產保全缺一不可的理財工具，要滿足客戶全方位的金融理財需求，做好一次購足(one-stop shopping)的服務，主事者不能偏廢其一。

先蹲再跳 國內銀保才有榮景可期

國內銀行保險過去幾年的蓬勃發展，的確讓萎靡的市場注入一股新生活力，但可預見的是，如果銀行保險的經營模式無法突破現狀，很快地將會出現瓶頸。去年就已經有些業者出現衰退現象，在加入者眾、粥少僧多的競爭環境下，銀行業者與保險業者必須重新思考如何提升經營模式和效能，而非以掠奪式行銷方式殺雞取卵，若能衡量本身主客觀的條件，決定最適化經營模式，並在商品、訓練及系統整合上有更深一層的合作，相信先蹲再跳，國內銀行保險未來的榮景依然可期。