近兩年投資型保險發展飛快，讓人不由得對幾個以投資型保險為主要商品策略的公司多所留意，其中於今（93）年3月才辦妥新舊總經理交接的宏利人壽，動向頗令人注目。

宏利人壽的新任總座黃大偉，是個融合東方臉孔與西方文化的國際人──他由宏利香港分公司經銷副總裁調任而來，在宏利人壽23年的從業生涯中，至少有16年是在加拿大度過。

擺脫繳學費命運 追求人員與業績成長

談起新職，黃大偉立下「擴大徵募、提升業績」的目標。黃大偉不諱言，宏利人壽來台12年，以目前16個通訊處、900多位業務員的規模來說，「發展有點慢」。雖然宏利也有過業務員達2,000多人的時代，但畢竟因為經營初期對本土環境與文化不甚熟悉，以致「前8年繳很多學費」來摸索。所幸，過去4年，宏利在前任總經理何達德（Michael Huddart，轉任香港分公司總裁）的帶領之下，發展已趨穩定，所以黃大偉說，他希望未來2～3年內，可以把「理財顧問」的數目增加到2,000人，以追求落實提升業績的目標。

不過，相較於業界動輒重金增員的計劃，黃大偉的增員目標似乎相當「客氣」。黃大偉務實地說，宏利對台灣人的影響力還不夠，所以他的初期目標，是透過現有通訊處，在全省各大城市招募新血，給予正統培訓，至於大城市以外的地方，眼前顯然是無法顧及的。

體認小規模的限制 務實打造利基市場

而會有這樣的規劃，乃出於黃大偉對自我定位的認知。雖然宏利是個國際集團，在加拿大位居財務金融領導地位，在香港、印尼等亞洲各地發展也極順遂，但在台灣仍擺脫不了「小」公司的限制。

而環顧目前台灣的壽險經營環境，金控、策略聯盟等趨勢盛行，宏利勢必得找出足以生存的成長空間才行。黃大偉認為，不論是金控、銀行保險或策略聯盟，重要的都是在執行面（Execution）。「金控公司競爭力固然強，但專賣店仍有生存空間；多元行銷固然可以降低成本、打開知名度，但品質的控管更須考量。」所以宏利雖然考量過各種策略，但現階段而言，宏利的目標是全力發展專職業務員體系，並將目標鎖定在已占宏利近九成業務來源的VUL（變額萬能壽險）上。

「我們既然小，就得找出專屬的利基市場。」黃大偉強調，宏利現階段追求的不是主導優勢，而是務實的短期目標的達成，每2～3年再做檢視調整，若沒辦法再提升業務員通路價值時，再看發展其他通路的可能性。

導正VUL銷售型態 成為名符其實的領導品牌

對於VUL的發展，黃大偉則信心十足，他分析除了有閒具專業可以自行投資的人，以及低收入者之外，一般收入穩定又沒時間專心投資的人，都適於推廣以不同標的配套投資的VUL。

雖然目前宏利因為業務員少，也沒推動連動債券商品，只能在投資型商品的業績排名上暫居業界第八，但黃大偉認為投資型商品在台灣才剛萌芽，市場還有很大空間，消費者與業務員也都還不是很懂VUL，因此希望以引進VUL投資型商品的先驅身分，繼續居於VUL的領導地位。

講到VUL的領導品牌，黃大偉指出，以整個亞洲做為投資整體規劃的宏利集團，經營績效非常好，算是「基金經理人中的經理人」，有能力提供客戶良好的投資組合與績效。

另外，宏利特別重視業務員的銷售方法與習慣。「賣不賣得成保險是一回事，但我們希望讓客戶明白VUL是什麼，重要的又是什麼。」黃大偉強調，很多消費者買了VUL還不知道第一年並沒有投資，銷售時講解不清楚，往後甚至可能問題叢生。何況，並非人人皆適合買VUL，因此，宏利要努力的，便是讓每個業務員有能力做出最有利於客戶的產品組合，「不僅在產品創新上領先，也在銷售方式上領先」黃大偉如此說。

期勉業務同仁不忘初衷 走長遠的壽險路

全力發展業務員體系的艱辛與成本，黃大偉自然心知肚明，因為管理港澳3,000千餘名業務員便是他先前的職務之一。黃大偉對業務員的高淘汰率體認甚深，他認為業務員的價值在於獲取客戶的依賴與信任，唯有把工作當成經營自家事業才可能成功。

對於宏利的所有同仁，黃大偉承諾，他所領導的經營團隊，絕對會善盡不斷提供業務同仁創新產品與健全培訓的責任。

黃大偉同時期許同仁能堅定初衷與理想，立下積極的目標與打拼的決心，不要忘記自己給過客戶的承諾。畢竟業務員存在的價值必須靠自己爭取；若能以幫助客戶的態度服務客戶，一個業務員只要擁有二、三百個基本客戶，已然足夠為客戶的生老病死各階段做規劃，並成就自己成功的職涯。

聽著黃大偉的這席話，不難理解，為何他會說儘管自己在台灣不會待到10年、20年，但他要打造的是平穩寬廣的地基，而非業績金字塔，因為「讓公司長遠走下去才是重要，若要單看業績，我不會在宏利一待就是23年」。我想，這番話除了展現出公司文化，何嘗不是所有經營壽險業務者應共同秉持的信念呢！