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新聞 財產保險
王事展:我要用 「一塊錢」賺「兩塊錢」
文/陳淑惠 | 2002.10.01 (月刊)

十月十一日可以說是友聯及航聯的大日子,也是國內首宗產險業合併案的基準日,而合併後的大家長——友聯產物總經理王事展更是歡喜的表示,這不僅是一樁門當戶對的婚姻,更是一個可以發揮截長補短的合作。

當然,對於合併後的經營方向及目標,這位大家長早已胸有成竹,甚至用多少資本、做出多少生意,他都已盤算清楚。未來他將如何以產險公司規模排名第三的領航人,繼續帶領友聯邁向另一高峰?且看本刊總編輯江朝峰與王事展的尖峰對話。

(以下本刊總編輯江朝峰簡稱江,友聯產物總經理王事展簡稱王)

合併也要門當戶對

江:十月可以說是友聯與航聯「結婚」的大日子,是不是可以先請總經理談談當初為什麼會「看上」航聯?

王:主要是航聯的股東背景並沒有公營事業,就和我們一樣,因此沒有什麼包袱,經營文化也比較單純,而且規模、業績實力也跟友聯相當。

尤其,航聯的海險包括貨物運輸險、船體險等業務正好可以補友聯的不足;另外,航聯方面的大股東也都退出了,這也使得在接下來的經營管理上單純許多。

江:友聯與航聯的合併案是國內產險業的第一宗,未來還有可能加入新的合作夥伴嗎?

王:老實說,兩家合併案要花的時間、要做的事已經夠多了,如果還來個第三者,豈不更麻煩?而且人員心態上的調整真的是很不容易,我非常可以體會,員工待在一家公司做那麼多年,突然間公司就沒有了,那種恐慌和不安的心情的確是不好過。

合併不是萬靈丹

江:有些業者認為目前國內的保險公司家數太多了,合併的話可以解決一些問題,關於這一點您的看法為何?

王:我不認為合併可以解決問題,反倒是如果將資本額的限制降低,更可以解決一些保險公司的問題。說實在的,二十億元資本額的門檻實在太高了,想想看,整個產險業投入將近三百四十億元的資本,才做出九百億元的保費收入,這樣的投資報酬率真的是太低了。應該不需要那麼多錢的,沒那麼多生意可以做。

理想目標:用一塊錢賺二塊錢

江:接下來您心目中有什麼樣的規劃,讓這個合併案走得更順暢?

王:原則上,人事方面我以穩定為主,盡量不去做刻意的調動,也盡量維持現有的職位和待遇。當然,文化方面多少有些差異,但我認為雙方都應該以相容的態度面對,不論是航聯或友聯的員工,都應該有所調整,這樣才能展現出新生命、新血輪的一面。

至於,財務、資訊、再保等屬於業務後盾的方面,則以合併、統一為原則。目前兩家合併後的保費收入約有八十多億元,市場佔率約八.二八%,排名第三;未來我期待在一兩年內將市場佔率提高到十%。

也就是說,如果今年產險業整體業績突破一千億元的話,我們期望的保費收入便是一百億元,這樣一來,和合併後約五十億元的資本額換算起來,可以說用一塊錢資本做二塊錢生意,相對的投資效益也就大幅提昇了。

江:不過,最近聽到不少資深的航聯員工自請資遣,您對這情形有什麼看法?

王:關於這部份,我們已按照合併法的規定,在合併基準日(十月十一日)前三十天通知員工,並詢問留下來的意願。結果據目前統計,沒有意願留下的差不多佔三分之一,正好與外界所傳我們將要裁員三分之一的數字不謀而合。雖然我們提供的相關資遣辦法,都是依照勞基法的規定,但還是有許多人覺得不平,這部份基於每個人生涯規劃及不同的考量,我們也不強求。

但是,有關人力的配置,目前友聯內外勤的比例是一比一,加上航聯留下的三百多人,人數約為一千一百人,預計還會再增加外勤人力,讓比例達到一比一.五,進而提高每人的平均產值。

進軍大陸自有盤算

江:您之前曾建議過業者聯合組成一支台灣的產險公司的隊伍,進軍大陸,關於這一方面您的著眼點是什麼?

王:到大陸發展的確是一個必然的趨勢,他們就像是大地主,而我們是小佃農,應該可以從他們那邊分到一杯羹。

當然,我們這些外來人在跟他們那些地頭蛇打交道時,的確是應該小心一點。

而在目前到大陸設分公司相當不容易的前提下,如果業者能夠達到共識,以一個聯合的組織方式,取得當地的執照然後進行分工,應該是最可行、風險最小的方式了。至於資金的部份,可以匯集到香港另外成立的投資公司,再由這個投資公司投資到大陸保險公司,這樣的方式在法律上是沒有問題的。

只要每一家公司出個一億多的資金,五億元人民幣就可開設一家保險公司了,而一家保險公司又可以成立五家分公司,國內每家產險公司就可獨自管理一家分公司的營運。而後勤支援如再保、財務則又統一,這樣一來,只要業者間內部往來的業務及帳款明確,與各自去申請保險公司的意思是一樣,但省事得多。

江:至於大陸的發展,友聯本身有什麼樣的策略?

王:大陸那邊目前正積極開放經紀人公司的設立,其實如果先在那邊投資保險經紀人公司,以買股份的方式,便可藉以了解當地實際經營的情形及熟悉市場的狀況,累積到一定的經驗、時機也成熟時,便可以另外設立保險公司了。

經營思維先做再說

江:您對費率自由化政策的執行及該制度未來的看法如何?

王:事實上以台灣目前的狀況,根本沒有一家可以自己開費率,因為台灣這個彈丸之地,南北的差異也不大,怎麼會有足夠的資料來各自設定費率呢?

而我也一直在講,自由化的前提是紀律化,只要業者能夠守住危險保費這個底限,市場就可以有很好的競爭環境,至於管銷費用也就可以讓業者自行運用。當初我會贊成費率自由化的實施,也是抱著先做再說的想法,如果第一階段,也就是危險保費控管的主要階段,能夠做得好的話,就可以一直做下去,也不需要第二階段、第三階段的規定了;相對的,如果連第一階段都做不好的話,也不用再繼續下去了,不是嗎?

江:對於友聯未來的接班人選及高級幹部的佈局,您都已有盤算了嗎?

王:大家都想找一流人才,當然這些人才也必須要有相當的實幹,以及禁得起考驗。這部份我的尺度很寬,不一定從友聯找,也有可能從國外借將,或在國內市場上找現成的。只要是有遠大志向,熱愛保險的人才,我都很歡迎。另外,國際化的腳步及人才的佈局是我們目前積極在做的事。

 

 

 

 




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