十月十一日可以說是友聯及航聯的大日子，也是國內首宗產險業合併案的基準日，而合併後的大家長——友聯產物總經理王事展更是歡喜的表示，這不僅是一樁門當戶對的婚姻，更是一個可以發揮截長補短的合作。

當然，對於合併後的經營方向及目標，這位大家長早已胸有成竹，甚至用多少資本、做出多少生意，他都已盤算清楚。未來他將如何以產險公司規模排名第三的領航人，繼續帶領友聯邁向另一高峰？且看本刊總編輯江朝峰與王事展的尖峰對話。

(以下本刊總編輯江朝峰簡稱江，友聯產物總經理王事展簡稱王)

合併也要門當戶對

江：十月可以說是友聯與航聯「結婚」的大日子，是不是可以先請總經理談談當初為什麼會「看上」航聯？

王：主要是航聯的股東背景並沒有公營事業，就和我們一樣，因此沒有什麼包袱，經營文化也比較單純，而且規模、業績實力也跟友聯相當。

尤其，航聯的海險包括貨物運輸險、船體險等業務正好可以補友聯的不足；另外，航聯方面的大股東也都退出了，這也使得在接下來的經營管理上單純許多。

江：友聯與航聯的合併案是國內產險業的第一宗，未來還有可能加入新的合作夥伴嗎？

王：老實說，兩家合併案要花的時間、要做的事已經夠多了，如果還來個第三者，豈不更麻煩？而且人員心態上的調整真的是很不容易，我非常可以體會，員工待在一家公司做那麼多年，突然間公司就沒有了，那種恐慌和不安的心情的確是不好過。

合併不是萬靈丹

江：有些業者認為目前國內的保險公司家數太多了，合併的話可以解決一些問題，關於這一點您的看法為何？

王：我不認為合併可以解決問題，反倒是如果將資本額的限制降低，更可以解決一些保險公司的問題。說實在的，二十億元資本額的門檻實在太高了，想想看，整個產險業投入將近三百四十億元的資本，才做出九百億元的保費收入，這樣的投資報酬率真的是太低了。應該不需要那麼多錢的，沒那麼多生意可以做。

理想目標：用一塊錢賺二塊錢

江：接下來您心目中有什麼樣的規劃，讓這個合併案走得更順暢？

王：原則上，人事方面我以穩定為主，盡量不去做刻意的調動，也盡量維持現有的職位和待遇。當然，文化方面多少有些差異，但我認為雙方都應該以相容的態度面對，不論是航聯或友聯的員工，都應該有所調整，這樣才能展現出新生命、新血輪的一面。

至於，財務、資訊、再保等屬於業務後盾的方面，則以合併、統一為原則。目前兩家合併後的保費收入約有八十多億元，市場佔率約八．二八％，排名第三；未來我期待在一兩年內將市場佔率提高到十％。

也就是說，如果今年產險業整體業績突破一千億元的話，我們期望的保費收入便是一百億元，這樣一來，和合併後約五十億元的資本額換算起來，可以說用一塊錢資本做二塊錢生意，相對的投資效益也就大幅提昇了。

江：不過，最近聽到不少資深的航聯員工自請資遣，您對這情形有什麼看法？

王：關於這部份，我們已按照合併法的規定，在合併基準日(十月十一日)前三十天通知員工，並詢問留下來的意願。結果據目前統計，沒有意願留下的差不多佔三分之一，正好與外界所傳我們將要裁員三分之一的數字不謀而合。雖然我們提供的相關資遣辦法，都是依照勞基法的規定，但還是有許多人覺得不平，這部份基於每個人生涯規劃及不同的考量，我們也不強求。

但是，有關人力的配置，目前友聯內外勤的比例是一比一，加上航聯留下的三百多人，人數約為一千一百人，預計還會再增加外勤人力，讓比例達到一比一．五，進而提高每人的平均產值。

進軍大陸自有盤算

江：您之前曾建議過業者聯合組成一支台灣的產險公司的隊伍，進軍大陸，關於這一方面您的著眼點是什麼？

王：到大陸發展的確是一個必然的趨勢，他們就像是大地主，而我們是小佃農，應該可以從他們那邊分到一杯羹。

當然，我們這些外來人在跟他們那些地頭蛇打交道時，的確是應該小心一點。

而在目前到大陸設分公司相當不容易的前提下，如果業者能夠達到共識，以一個聯合的組織方式，取得當地的執照然後進行分工，應該是最可行、風險最小的方式了。至於資金的部份，可以匯集到香港另外成立的投資公司，再由這個投資公司投資到大陸保險公司，這樣的方式在法律上是沒有問題的。

只要每一家公司出個一億多的資金，五億元人民幣就可開設一家保險公司了，而一家保險公司又可以成立五家分公司，國內每家產險公司就可獨自管理一家分公司的營運。而後勤支援如再保、財務則又統一，這樣一來，只要業者間內部往來的業務及帳款明確，與各自去申請保險公司的意思是一樣，但省事得多。

江：至於大陸的發展，友聯本身有什麼樣的策略？

王：大陸那邊目前正積極開放經紀人公司的設立，其實如果先在那邊投資保險經紀人公司，以買股份的方式，便可藉以了解當地實際經營的情形及熟悉市場的狀況，累積到一定的經驗、時機也成熟時，便可以另外設立保險公司了。

經營思維先做再說

江：您對費率自由化政策的執行及該制度未來的看法如何？

王：事實上以台灣目前的狀況，根本沒有一家可以自己開費率，因為台灣這個彈丸之地，南北的差異也不大，怎麼會有足夠的資料來各自設定費率呢？

而我也一直在講，自由化的前提是紀律化，只要業者能夠守住危險保費這個底限，市場就可以有很好的競爭環境，至於管銷費用也就可以讓業者自行運用。當初我會贊成費率自由化的實施，也是抱著先做再說的想法，如果第一階段，也就是危險保費控管的主要階段，能夠做得好的話，就可以一直做下去，也不需要第二階段、第三階段的規定了；相對的，如果連第一階段都做不好的話，也不用再繼續下去了，不是嗎？

江：對於友聯未來的接班人選及高級幹部的佈局，您都已有盤算了嗎？

王：大家都想找一流人才，當然這些人才也必須要有相當的實幹，以及禁得起考驗。這部份我的尺度很寬，不一定從友聯找，也有可能從國外借將，或在國內市場上找現成的。只要是有遠大志向，熱愛保險的人才，我都很歡迎。另外，國際化的腳步及人才的佈局是我們目前積極在做的事。