文/鄭伃家 | 《現代保險》雜誌 | 2024.03.01 (月刊)

回顧這幾年，保險業面臨新冠疫情、全球通膨、高齡化和少子化的衝擊，即將在二○二六年接軌IFRS17與ICS的挑戰也逐步逼近。這些變化，讓許多經營穩健的老字號保險公司，也不得不調整策略方針以因應快速變化的環境。

 

接軌新制 保險業如臨大敵 多方挑戰 前仆後繼

近年來，保險業內部討論聲量最高的話題，無疑是二○二六年接軌國際財務報導準則第一七號公報「保險合約」（IFRS17）以及保險業新一代清償能力制度（TW-ICS）。為了順利接軌新制，保險業將面臨極高的挑戰，包括重新制定經營方針、商品銷售策略制定等。

接軌新制的難度有多高？從金管會提出的三項寬容措施就能略窺一二。但接軌新制度影響最大的其中一個面向，就是更改保險損益的認定，這將大幅減少儲蓄型保單的業務比重，過去由銀行通路吃下大部分保費收入的情況將被打破。

 

三項寬容措施 金管會於2023年提出三項寬容過渡措施，包括15年超長的過渡期、高利率保單提供50基點的利率貼水，以及將淨資產影響數分15年認列。

 

對於壽險公司來說，銀行通路在財富管理知識方面較專業，但是對於保險商品的瞭解或是後續的保險單條款解釋、保險理賠等服務，可能不如專業的保險業務員，因此未來保險公司將主力放在結構相對複雜的保障型商品時，對壽險業務員大軍的仰賴程度將大幅提高。

然而，在少子化影響、人口結構改變下，業務員人力正面臨萎縮的危機，過去採取「人海戰術」行銷保險的優勢將不存在。包括國泰、富邦等壽險業龍頭均表示，近年來業務人員登錄人數下降，與人口紅利的消失脫不了關係，如何延攬人才進入保險業，將是台灣壽險業面臨的嚴峻挑戰。

為了接軌新制，永續經營，一些大型保險公司已經啟動改革，在組織改造方面積極展開創新。

去（二○二三）年底開始，就有公司大動作宣布調整公司各項經營策略，其中和保險業業績最直接相關的，除了商品以外，就是業務通路的變革。

專招、展業 走入歷史 打造敏捷式業務通路

在台灣，目前有近三十八萬的壽險銷售業務大軍，扣除保經代業務員，登錄在壽險公司的業務員人數為二○．八萬人。

其中業務人數居冠的國泰人壽，在去年年底啟動轉型計畫，並將今年定調為「業務通路的新元年」，將實施長達四十二年的「專招」及「展業」兩套制度，以循序漸進的方式進行組織架構調整。

「專招」及「展業」兩套制度的差異在於，前者以開發業務為主，工作重點在於業務拓展；後者則透過服務客戶，處理後續保單事宜，進而招攬業務。但隨著市場環境日新月異，專招及展業兩制的工作差異已逐漸縮小。

因此，國泰人壽將「專招」與「展業」兩大業務體制的優勢合併，「專招」業務部隊具備主動拓展業務的開發能力，「展業」業務部隊則與客戶建立長期情誼的關懷溫度，除了調整業務人員薪酬制度及管理階層組織架構統一，更融合兩套制度優勢後建構出新的典範制度，這也影響到未來兩個制度將適用同一套佣獎制度，創造出更敏捷的業務團隊，以因應競爭激烈的保險市場。

國泰人壽副總經理萬國興表示，除了制度改變，也同步優化主管職能培育，帶動組織共同成長，隨著公司業務通路轉型，也推動公司數位轉型，除了專業的教育訓練，也搭配著高效的數位工具，更有效培育新人，也讓客戶有更好的體驗。

數位賦能 導入生成式AI 打造業務精銳部隊

無獨有偶，今年一月由中國人壽正式更名的凱基人壽，對於提升業務員品質也提出新的規劃，就是透過這兩年最夯的「生成式AI」技術，導入業務員教育訓練系統，能夠利用AI模擬與客戶互動式情境對答，並將業務員需要的資訊快速摘要整理，讓業務員可以隨時對AI提問，加快學習和理解商品專業知識，透過數位化及AI系統，打造更均質、專業的業務員培訓流程，也能讓業務員更精準掌握客戶需求。

凱基人壽總經理黃淑芬表示，透過持續規劃數位賦能的方式，凱基人壽業務員登錄人數在近五年成長幅度高達四○%，二○二三年業務員第十三個月定著率更蟬聯業界第一，達八五．八九%。

由此可見，以數位賦能的方式培育業務人才，推動業務通路轉型，維持良好的業務員定著率，將有助於打造更高效能與專業競爭力的頂尖業務部隊。

增員觸角「橫向」延伸 啟動業務創新三大計畫

在競爭愈趨激烈的大環境，保險公司不僅透過多元工具輔助增員，更需要擴大組織的創新觸角，以應對未來挑戰。富邦人壽今年也有創新業務組織的發展計畫。

富邦人壽業務通路處副總經理陳寬偉表示，近年受人口紅利消失的衝擊，且為因應接軌IFRS17及ICS的兩大挑戰，未來將以銷售保障型商品為主力，而銷售保障型商品仰賴高度的保險專業知識及解說能力，因此，為培養更多專精保險的業務行銷人才，今年將擴大招募管道，將增員觸角向外橫向延伸到跨領域的業務菁英，例如房仲業，除了抓住增員的先機，也能拓展不同的客群。

此外，富邦也啟動業務創新三大計畫，包括產能精進、組織精實、專業精熟。透過提高獎金、菁英教育、鼓勵三年成處等優惠條件，吸引更多具有行銷組織經驗（包括擁有業務銷售或金融背景經驗人才）及對保險業有興趣的人才加入。這不僅有助於挖掘更多潛力人才，也能留住優秀的業務員戰將，讓業務組織能夠更加壯大精實。

創立一甲子首設通路長 挑戰企業文化重塑

不過，創新不能僅只是創造一個新的制度或商品，在重新檢視舊制度的基礎上，將既有組織重新塑型，也是一項艱鉅但重要的任務。

例如創立六十年的新光人壽，去年底大動作宣布設立新光人壽史上第一位通路長，將過去分開管理的業務通路、保經代、銀行所有通路，全都整合由通路長劉信成統一指揮，藉此提升機動性、提升效率。

不僅如此，過去在新光行之有年的固定工時文化，未來新進業務員將全面改為部分工時（既有業務員則可自行選擇），相較於現行全職工時的月薪，部分工時制的薪資（依業績不同）將有望成長一五%至二○％。劉信成不諱言，這是企業文化重塑的大挑戰，但這樣的改革可激勵業務員追求更高的業績，同時引發業務員內部創業的動機，提升業務員薪資收入之餘，更有助於吸引人才加入，留住優秀人才。

保險業創新調整體質 脫胎換骨升級永續

保險業正面臨環境與法規變化加劇，高齡化與少子化的衝擊、接軌IFRS17與ICS的影響、壽險同業與保經代的競爭愈加激烈等挑戰，這些勢必會加速保險業轉型。

儘管轉型帶來了不小的挑戰，但也是給了一個業界全面升級的契機。可以肯定的是，整個壽險業在接軌的過程中不會一帆風順。未來，保險公司發展高保險合約服務邊際（CSM）商品、回歸保險保障本質將是必然的趨勢。培養出更高品質、高定著率，能夠提供多元服務的專業業務人員，也是現階段壽險公司想要調整企業體質、實現脫胎換骨的重要起點。

無論改變需要付出多大的努力，能夠提供客戶更加優質的服務，讓壽險公司能夠永續並且穩健地經營，才是保險業創新的最終目標。