從去年起，大陸保險公司的營銷體制開始受到了各界的質疑。起因是「投連」風波引發的信用危機。由於「投資連結險」為新興險種，但該險種在資本市場中顯現的不足與營銷體制的不足兩相結合，蘊藏的危機在一年後顯露出來，信用危機在一瞬間爆發了。

而保險營銷員角色定位不明確，是產生誤導宣傳的最根本原因。由於保險營銷員不是保險公司員工，不拿工資只有佣金，不管生老病死只以業績論英雄，與保險公司之間缺乏休戚與共的機制，因此如何讓營銷員考慮公司的長遠大計？換句話說，制度才是最根本的問題。

金字塔型的保險營銷體系

目前，保險公司的個人壽險營銷組織結構呈金字塔型，處於塔尖的是分公司或總公司營業總部的營銷業務部，是個人壽險營銷的管理部門。營銷部的職員和營銷部經理與公司是僱傭關係，屬內勤編制，主要負責營銷業務和營銷員進行管理，一般不做業務。

業務員依次分為業務經理、業務主任、營銷員三種級別，業務經理和業務主任統稱營銷主管。營銷員根據「血緣關係」（增員與被增員的關係）形成不同級別的部門，各部門由營銷主管負責。當業務部門下屬營銷員達到一定數量，營銷員就可以依標準進行組織裂變，育成相應級別的新部門。業務經理、業務主任、營銷員之間通過管理關係，形成類似傳銷中層層相扣的佣金提取方式稱為OR（管理津貼），當然，有資格提取OR的是營銷主管。

營銷員的考核一般為三個月，無業績者電腦會自動將其刪除；晉升的指標不僅有相應的業績，更重要的還有增員的人力；營銷主管的考核期比營銷員要長，一般為六個月，考核的指標注重的是所管轄的人力。人力增至相應的數量時則晉升到相應的級別，拿該級別的OR，反之則降。

1＋1 增員法的人海戰術

這套制度是一九九二年美國友邦帶到了中國。兩年後，平安保險公司將它的優點發揮得淋漓盡致，並初嚐「規模效益」帶來的好處。遙想當年，平安在北京市場上提出了「1＋1」增員法，也就是每一個在編的營銷員須引進並育成一名營銷員，育成的營銷員再去引進和育成新的營銷員，以此類推。

利益催生出龐大的營銷團隊，平安的營銷員隊伍呈幾何裂變一般迅速膨脹。人力帶來的好處不僅是個人的利益最大化，由此也誕生出一批富有者；更重要的是讓平安保險公司由一九九三年市場佔有率的二．一％蛻變為二○○一年的二十九％。

多功近利制度的結果

在這個快魚吃慢魚的年代，平安的成功方式很快被各家保險公司拿來複製。從此，「人海戰術」成為各家保險公司在這場沒有硝煙的戰爭中的不敗戰略。

而各公司之間激烈的競爭，以及營銷員殘酷的考核機制和誘人的晉升好處，使得營銷員為迅速佔有市場而採取瘋狂增員，以期晉升後可以採取用OR來彌補低佣金的手段，又畸形地刺激了一些客戶的不良反應，進一步加深了保險營銷中的不規範；無員可增或是無佣金可返的營銷員自然也就脫落了。這個行業的人力資源和業務資源就這樣被掠奪性地開墾著。

由於制度導致的急功近利糾結在保險公司的激勵制度、培訓內容、乃至營銷員的展業過程和方式上，保監會終於展現要大力整頓提升營銷員素質的魄力。

預期整頓後的營銷隊伍

保監會日前表示，保險營銷員需拿到代理證才有資格展業，此對於慣用人海戰術的保險公司來說無異於緊箍咒加身。各家保險公司現均面臨著營銷員流失嚴重、增員困難的雙重難題。在緊迫的形勢下，各家保險公司都以積極的態度做出了反應：加大了對代理人資格考試培訓的力度，專人培訓、專人負責以及考前大量的「題海戰術」。

因此一面是人力的銳減，一面又是過嚴過高的從業門檻，營銷體制也在不知不覺中發生著變化。為了應對從業人員的斷流期，保存現有的人力，下一步變化的將是營銷員的考核制度。

可以預見的是，整頓肅清之後的營銷員隊伍會漸漸地縮小，最後穩定在一個合理的基數上，至此，營銷團隊的管理理念也會配合著變化停留在相應的層面上。