在政府推動公營事業民營化之下，近年正值轉型的中央信託局，動向頗受矚目。面對未來的挑戰，中信局有何利基？有何包袱？轉任中信局董事長便面臨中信局民營化與金控籌劃的許嘉棟，與我們分享了他上任半年來的心得與展望。

談起在中信局的新職，曾任央行副總裁與財政部長的許嘉棟，直稱自己是抱著學習的心態。許嘉棟說，他在到任前，對於人稱「台灣金融體系怪胎」的中信局，已有包袱可能較大、衝勁與主動積極性可能較差的心理準備，但是來後才對問題的嚴重性比較清楚，了解到要做任何改變，遭遇的難度會比想像的高，許嘉棟笑說，「以前身在主管機關，沒想到給國營單位的限制那麼多，現在來嘗嘗被管理的滋味，體驗以前制定的辦法合不合理、可不可行」。

而為說明所謂的「難度」，許嘉棟由中信局的淵源、定位、發展細說從頭。

金融為輔的歷史包袱

今年已近70歲的中信局，依據中央信託局條例規範，成立的任務在於協助政府進行貿易、採購等業務，後來才納入因應主要業務所需的金融輔助業務，目前承辦的業務分為銀行、壽險與貿易三大區塊，所以「適當地說，應該是國營的綜合性『事業機構』，而非『銀行』」，許嘉棟解釋。

許嘉棟說明，中信局「國營且以綜合業務為主、金融為輔」的特色, 深深影響著中信局在經營環境丕變的今天，面對競爭的優勢與弱勢。

許嘉棟分析，民國80年代後，貿易自由化使得中信局的貿易採購業務比重降低，被迫往金融業務發展，所以在金融業務的發展上相對較慢，實力較其他銀行弱。而中信局充當政府的採購機構，跟政府、公營事業的關係密切，即使是做金融業務，客戶也多是政府部門、行政單位、機構學校等，比較忽略民營企業與一般消費者，「在強調消金、企金的今天，沒有服務民營企業與一般消費者的基礎，做起來很辛苦」，許嘉棟說，加上起步晚，便成了中信局的弱點所在。

國營身分多所束縳

至於國營的身分雖然有優勢，卻也帶來競爭劣勢。許嘉棟說中信局早期待遇好、形象佳，較能吸納優秀人才。「但相對地，喜歡讀書、會考試的人未必會做業務」，而且公務員通常較習慣照規矩辦事，犯錯的風險雖低，但怕出差錯的防弊心態，以另一角度觀之，就變成主動積極度與創意都較不足。

許嘉棟認為，這些都是「發展時的瓶頸」，他也對同仁對於觀念與作法的改變，抱持較被動的態度感到憂心，他說，他每天看報都覺得緊張，因為過去公營體系沒有面臨到強大競爭壓力，員工的工作權也沒受過什麼損害，很多同仁從一加入就在同一個位子坐到退休，但這樣的狀態會因民營化而改變，員工面臨著重大危機，如不亟思改變，未來很難存活。

除了人員心態的調整問題，許嘉棟也指出中信局身為國營機構，受到審計、人事、預決算等法令層層束縛的無奈。許嘉棟透露，他看報上報導民營銀行的各種推案，很想學學看，「可是要錢沒錢，要人沒人，要學也不行」，經營上綁手綁腳、缺乏彈性，確實是中信局面對未來的競爭，十分不利的因素之一，許嘉棟感歎道。

原有綜效優勢並未發揮

即便如此，「國營」的好處也不容抹煞，因為一般民眾對國營企業的穩固還是較具信心，中信局「誠信可託」的國營招牌，便是招徠業務的重要吸引力，目前中信局的信託業務在金融界的地位頗高，很多外資喜歡交中信局保管；保險業務也常因「國營公司不會倒」的觀念，獲得特定客戶青睞。

綜合經營則為中信局帶來業務相互配合支援、穩定利潤盈收並降低風險的好處。許嘉棟認為，中信局業務種類多，可交叉銷售，同時運作，更勝過金控的優勢，因為金控之下各自獨立的子公司間，人員的調配、經費的流用都不比中信局自由度這麼高，但可惜「這項優勢過去沒有充分發揮」。反倒是因為業務雜，又兼做非金融業務，許多民眾搞不清楚中信「局」做的是什麼業務。加上全省僅21個分局，知名度也不高，在業務推廣上更形困難。

冀望轉型順利 員工權益獲保障

即便如此，中信局仍得全力一戰。許嘉棟表示，中信局要有效提升競爭力，必須透過組織與制度的變革，目前行政院已指示中信局須於95年底達成民營化，中信局也正積極規劃在民營化前與土銀合組金控。對於受限於時間與主控權而「脫離他掌控範圍」的事務，許嘉棟不多置喙，他表示他思考的是如何把中信局的體質調好一點，以便順利推動金控與民營化。許嘉棟說，他的目標是希望讓中信局轉型能順利，面對未來激烈的競爭環境可存活，並使員工的工作權能獲得維護。

在民營化前短暫的一兩年時間，許嘉棟認為他能做、也必須做的，是改變員工的觀念與想法；不能再靠政府與公營事業的業務，不能只坐在辦公室等客戶上門，要主動積極地招攬業務。這方面當然還要配合商品設計、服務態度、顧客導向的整體改善。目前許嘉棟的作法，是派員工向有相關經歷或經營得比較好的機構學習。另外，為求加強員工的競爭力，中信局對員工專業訓練也不馬虎，除了現有專業的補強、每年推動5%員工的跨單位輪調之外，也鼓勵員工參加信託、理財、授信、外匯、證券、期貨、保險等專業證照考試。

將加速建立「全員行銷」觀念

至於業務方面，除了亟思提高同仁企劃能力外，也檢討真的做得不好的業務是否停辦，把人力節省在比較有效益的業務上。而為配合行銷效益的提升，則考慮如何在有效經費下，加強廣告宣傳效力。

許嘉棟並特別強調建立「全員行銷」觀念的重要性，開始參考其他銀行，把責任目標訂定清楚，並追蹤達成成效，再配合實施績效獎金。雖然這部分沒法對員工的實質待遇造成太大的差異，但許嘉棟認為「總是個起步」。看得出來，許嘉棟對中信局的現況，有憂心，有期許，更有全力以赴的決心。