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新聞 市場動態
金控併購對象中小型壽險公司是首選!
文/彭金隆(實踐大學風險管理與保險系系主任) | 2005.11.01 (月刊)

金控公司設立後,被提到最多次的觀念,大概非「綜效」(Synergy)兩字莫屬了,何以金控公司將各子公司整合在一個金控架構下,就可以達到所謂的綜效或是產生規模經濟(Economies of Scope)的效果?在一般的解釋上,常將其過度簡化成所謂「1加1大於2」的效果,但這樣的說法顯然過於簡單,因為實務上不乏許多「1加1小於2」的案例,而且這個過於抽象的定義,很難讓決策者做為實際操作上的工具。

金控公司與子公司資源互補才有綜效

以保險公司為例,並不是與任何一家銀行合作都會產生綜效,因為不論是學術文獻上或實務上均明確的指出,金控公司唯有在與子公司間資源能互補共用的情況下,才會產生良好的綜效。所以金控公司在考慮將哪些子公司納入旗下時,必須從各家金融機構的資源本質出發,去了解每一家銀行、保險公司或證券公司等所擁有資源的特質。

在學理上,多角化(Diversification)理論經常被用來解釋範疇經濟的現象,有些文獻指出只要多角化(不論是產品多角化或是事業多角化),就可以產生範疇經濟,但有些學者發現事實並非如此,他們認為多角化與範疇經濟並不是一種必然呈現的正相關關係,只有在滿足以下幾項條件下,多角化才較有可能產生綜效。

首先,目前必須有閒置的資源或是未被充分利用的資源。其次,這項資源必須是可以轉移使用或是可以與他人共用。最後,必須是一個不可切割或單獨交易的資源。根據以上的分析,金控公司在選擇目標子公司並從事綜效布局時,必須詳加研究各子公司的資源使用效率、與現有子公司間資源的共通性及可分割性3項特性,以做為擬定金融體系成員布局策略的依據。

客戶信賴度保險公司恐不如銀行

至於金控子公司的業態選擇,以跨業經營歷史悠久的歐洲為例,一個金融跨業經營(如金融控股公司)體系中,銀行與保險公司的合作經常扮演最重要的角色,顯然這二者是金融控股公司不可或缺的,尤其是擁有龐大客戶基礎的銀行更是最重要的成員。

因為對消費者而言,銀行在所有金融機構中,不但擁有優於保險公司與證券商的企業形象,還擁有廣布的營業據點與優秀的人力資源。而且銀行所擁有的客戶及通路資源,在進行跨業銷售上,不論搭配保險商品或證券投信商品,理論上均能創造不錯的報酬。相對的,保險公司所具有的資源,是否能由銀行共用創造綜效,則必須詳加評估。就客戶資源而言,保險公司與保戶的互動或密切程度遠不及銀行,彼此信賴程度也可能遜於銀行。

保險商品透過銀行通路銷售比率高

就行銷通路資源上,保險公司一向引以為傲的龐大業務員銷售體系,由於長期以來均以佣金制(Commission-based)模式管理,造成業務員素質參差不齊及公司對業務員的管控權薄弱,因此在銷售品質及命令貫徹上,也無法與以固定性薪資制(Salary-based)為基礎的銀行行員比擬。

所以在共同行銷時,即使龐大的保險業務員人數在短期可能為合作伙伴創造可觀的業績,但在行銷品質難以確保的情況下,銀行仍必須有所顧忌。因此在銀行保險跨業行銷上,普遍產生一種方向上的不對稱性現象,那就是保險商品以透過銀行通路銷售居多,而且遠較於銀行產品透過保險公司通路為多。

銀行集團轉金控要挑小而美的保險公司

除了上述原則外,金控對子公司的選擇還可能因為目的不同而會有差異,例如以共同行銷為主的思考邏輯,在以達成共同行銷最佳效率的觀點出發,金融控股公司子公司的選擇與搭配上,若是一個頗具規模的銀行集團轉換成立金融控股公司時,可以選擇一家中小型的保險業,並不需要尋找規模相當的保險業,如分工上將保險公司定位為「保險單製造工廠」的角色時,保險公司業務員數量多寡就不是主要的考量。因為大型保險公司通常擁有眾多的業務員,而銀行販售保險的邊際成本遠較業務員銷售為低(在法國約僅業務員銷售成本的3分之1到4分之1左右),如果在同一集團內,可能造成嚴重的通路衝突(Channel Conflict)問題。

如果從這個觀點出發,小型而且非依賴業務員行銷為主的保險公司,反而在某些層次上保有一些比大保險公司更具吸引力的優勢。但擁有眾多保險外勤通路的中大型保險公司,如果能夠順利將業務體系素質加以提升,或是強化業務體系多樣化的金融專業,也可能成為重要的通路資源,如此一來即使是中大型的保險公司也可成為金控公司極佳的併購對象。

以一家具有規模的保險集團轉換成立金融控股公司來看,基於前述通路不對稱性的理由,最好尋找一家規模越大的銀行搭配越好,以便共同開發龐大的銀行潛在客戶,否則找一家小銀行將很難發揮共同行銷的效益。所以在金融控股公司體系下,一家小銀行的吸引力將遠不及大銀行,這一點恰恰與保險公司相反。對一個已有小銀行的保險集團而言,仍可以透過金融控股公司法股份轉換的方式,吸收原本完全不屬於這個集團的銀行成員,而且最好是越大越好。

壽險業充沛資金能幫金控併購加分

金控公司制度下,金融機構的併購已經成為市場的常態,也是金控公司再成長與發展上重要的策略手段,因為併購需要大量的資金,而金融機構中尤以壽險業是具有快速累積資金的特性,加上保險法對保險業投資的規範,比銀行等同樣具有大量資金的機構來得有彈性,因此在金管會尚未修改法令前,金控旗下網羅具有充沛資金的壽險公司(而且規模越大越好),對金控公司併購能力的提升,將會有顯著的助益。

金融業尋求與其他行業的合作,以創造彼此事業發展與綜效,已是一項重要的金融經營趨勢。以歐洲為例,壽險公司透過銀行通路銷售的保費收入比率,在西班牙、法國與義大利等國,分別高達到81%、60%與50%,可見銀行已成為保險商品極重要的行銷通路。對金融控股公司而言,經由子公司間共同行銷等合作行為發揮經營綜效,是金控公司重要的經營目標,因此金控公司在子公司的布局上,對保險公司尤其是壽險公司,應該仍有更多著墨的空間。








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