來自荷蘭的全球保險集團(AEGON) 1994年正式在台營運，1998～2001年間陸續併購美國家庭、全美與安盛國衛人壽，更在2001年9月12日升格為子公司。經過12年的努力耕耘全球人壽逐漸在台灣市場站有一席之地，未來更要往建立具領導品牌的行銷通路，共同推動新契約保費收入成為台灣前三大壽險公司的願景前進，而從成立至今一路帶領全球往前衝刺的靈魂人物就是現任總經理劉先覺。

懂得行銷公司、建立信任 劉先覺穩坐總座逾12年

在國內壽險業換將頻仍，平均任期不到兩年的情況下，劉先覺能在全球一待就是12年算是異數，問他究竟是如何做到的？劉先覺表示， CEO的任務就是要懂得如何向股東、員工與客戶行銷公司，包括公司的現況與未來的發展潛力，讓員工願意努力、客戶願意上門、股東願意投資，即使有時這三方的需求或利益會產生衝突，但只要找到平衡點就可相安無事。

他接著表示除了要能與員工、客戶以及股東建立良好關係外，懂得如何與總公司的人溝通與相處更重要，他自認在這方面掌握得很好，他說因為他之前的工作是在保德信美國總公司國際部門，常需要到各國分公司了解狀況，因此他對總公司考慮事情的方向非常清楚，也很了解該用什麼樣的語言與總公司溝通，因而就很容易建立彼此間的信任關係，他說有了信任關係甚麼都好談。另一方面，與荷蘭人相處十幾年來，劉先覺也找到彼此間的相處模式，他說：「荷蘭人很有耐心，但有時說話很衝，在相處上若是硬碰硬對自己沒好處，但是太溫順也不行，會讓人產生領導者在商場談判是否也如此軟弱的疑慮，因此只要有道理的就該適時表達反對、抗議與不滿。」。

戰後嬰兒潮屆退休年齡 退休市場是全球未來10年的主流

去(95)年年中在電視上強力播送的「退休後，你是家人的負擔還是靠山？」、「你的退休夢想有多大？」電視廣告，在在顯示全球人壽要主攻退休市場的企圖心，對此，劉先覺表示退休規劃是世界各國未來10年的主流市場，因為過去掌握全球經濟大餅的戰後嬰兒潮已陸續退休或將屆退休的年齡，因此各大金融機構無不瞄準此商機，積極搶食。

就台灣的退休市場，劉先覺認為2005年台灣保險滲透率（即保費收入佔國內生產毛額GDP的比率，代表保險業對國內生產毛額的貢獻程度）高達14.11％排名世界第一，但壽險業卻還能維持2位數的高成長率，主要是因為台灣沒有像其他先進國家有良好的退休金制度。對於國內目前的勞退新舊二制，劉先覺表示舊制勞工做得再久最高也只能領到45個基數，如何因應退休後二、三十年的生活；而新制才開始而且每個月只提撥薪資的6％，縱使加上勞工自提的6％，總共也才12％，若以過去的投資環境來看，每個月提撥12％退休時的所得替代率勉強可達到3成，但就現在的投資環境來看的確很困難，台灣投資工具有限，投資報酬連通貨膨脹都很難對抗，劉先覺有感而發的說：「商業壽險公司有必要跟民眾宣導退休規劃的重要性，因為退休後的生活，消費者只能自求多福。」。

保險公司攻佔退休市場 較其他金融機構有前景

至於哪些壽險商品適合民眾做退休規劃？劉先覺認為除了投資型保單外，年金險也是很重要的商品，他表示目前年金險在台灣市場銷售成績之所以不理想與通路發展有關，因為銀行保險剛興起比較強調佣金，比起其他10、20％佣金的商品，只有1、2％佣金的年金險就很容易被犧牲。

「台灣壽險業務員需要時間逐漸轉型！」劉先覺認為較資深的業務員推薦年金險給客戶的機率較高，因為資深業務員已經累積一定客戶數，收入比較固定，不像新進業務員需要靠佣金過日子；另一方面資深業務員擁有高所得客戶比較多，客戶也比較具有投資理財的觀念，對於能獲致固定報酬的年金險商品接受度較高，而資深業務員看的比較遠只要對客戶有利的商品即使佣金不高還是會樂意推介，所以台灣需要時間慢慢轉型才能做到所有的業務員都能真正替客戶著想，推薦即使佣金低但卻真正合適客戶的商品。

儘管各個金融機構都卯足全力想搶攻退休市場，但劉先覺以國外成熟的退休市場保險公司至少佔一半為例，說明未來台灣退休市場國內保險公司仍有相當的商機。保險公司之所以有機會在退休市場佔有一席之地，主要因為保險商品除了具有風險保障的特色外，壽險業長期投資理財與長期資金運用的專長更是一大因素，他說壽險業的這個強項是重短線操作的其他金融機構所無法相比的，因此，保險公司只要找到消費者可以接受的成本以及提供通路願意接受的佣金，就有前景可期。

未來傳統型商品發展空間有限 投資型商品仍是全球人壽主要行銷商品

根據最新的統計速報，去（2006）年壽險契約保費收入中，投資型保險的佔率已高達47.8％，未來國內壽險市場會是投資型與非投資型各半的局面嗎？對此，劉先覺表示就客戶而言，當然最喜歡預定利率達5％、6％的傳統型壽險，但就過去這幾年股市震盪、利率持續低迷的情形來看，壽險公司也體認到給予客戶高利率的保證是非常困難，即使看好未來利率會走高，保險公司也會因為擔心利差損風險而不敢推出高預定利率的傳統型商品，就算勉強推出，消費者也會因保費太貴而不願意購買，因此劉先覺認為未來傳統型商品的出路有限。

劉先覺表示，歐美國家早就以投資型商品做為主力商品，因為在低利率的經濟環境，消費者想要購買高預定利率的傳統保單，但保險公司又不敢推出，就算真的推出，消費者也會擔心公司的財務是否穩定，未來有沒有倒閉的風險；等到經濟環境較佳時，客戶與其把錢全部放在保證利率只有5～6％的傳統壽險，還不如將部分資金購買投資型保單，做較積極的投資，因此，不論經濟環境好壞，傳統壽險的發展皆有限。劉先覺說：「投資型商品就是一個平台，不論是哪種投資屬性的客戶都有許多基金可選擇，組成最適合的配置，因此未來全球人壽在行銷上仍以投資型商品為主。」。

全球人壽業務員高產能 傳統業務部隊要佔3成業績

訂定了明確的目標市場與主打商品後，接下來要考慮的就是通路問題。去年底大都會國際人壽無預警裁撤傳統業務員通路，造成業務員人心惶惶，劉先覺認為不論是任何公司或通路能否存活，端視公司或通路能否賺取讓股東滿意的利潤，他表示全球人壽2006年平均每位業務員的產能是1個月4張保單、1張保單平均為4萬元的初年度保費收入，也就是平均每個業務員每月有16萬的業績，高產能的業務體系較有利潤，容易存活下來，對公司整體而言也是好事，因此沒有道理、也不會對傳統部隊採取什麼動作，全球人壽業務員通路目前僅佔總業績的12～15％，劉先覺希望未來能達到3成。

除了業務部隊外，近年來全球人壽積極發展多元化通路，並以多元化行銷通路的領導品牌自許。針對這樣的通路策略，劉先覺用一個例子解釋說：「拿一支很大、很粗的魚竿釣魚，怎麼努力釣，一次最多就釣到一條，還不如擺幾十支魚竿一起釣，就算其中有幾支斷了也不怕沒魚吃。」他說全球集團在世界各地的通路策略都是多元化，包括可以自行掌控的通路及與外來單位合作的通路，要顧好這二大類通路需要不同的技能，不過至少把雞蛋放在不同的籃子，可分散風險。全球人壽目前的通路包括業務部隊、經代公司、銀行保險、電話行銷與電視購物等，劉先覺認為剛開始各通路間的客戶群不同，未來有可能會互相踩線，屆時就看哪個通路強，能獨立運作並為股東創造利潤就得以存活，所以並沒有限制未來通路的發展。

全球人壽多元化通路發展 新契約保費收入目標前三大

然而，要帶領好一家公司不容易，不論是對內或對外能力都很重要，談到CEO應具備的條件與特質，劉先覺毫不思索地表示EQ要夠好，因為他認為即使IQ再高，在職場若無法得到同事、部屬的支持，能力再強也沒用。其次則是找到對的人，加以訓練、培養，最後再給予適當的授權，而劉先覺與員工溝通的方式，他通常不會急著告訴員工該怎麼做，而是由員工先說出自己的想法，考量不周時劉先覺才稍微提點一下，為的就是要讓員工自行思考，找出更好的作法。

回想起全球人壽這一路走來，劉先覺表示成立公司初期的1～3年是蜜月期；4～7年因公司業績起伏，是最艱難、壓力最大的時間，不過已經熬過最苦的那段日子，現在什麼壓力都覺得是正常的，他認為心理上的壓力最好從生理上解決，健身房、練氣功都是劉先覺紓解壓力的方法。

帶領全球人壽在台灣市場發展十幾年的劉先覺表示，未來除了會致力於提高業務員的專業讓他們成為真正的壽險規劃師外，努力發展多元化通路，讓每個通路都成為佼佼者，朝著新契約保費收入前三大的目標前進，永續經營。