文/鄭伃家 |《現代保險》雜誌 | 2024.02.29 (新聞)

用「創新」與「變革」來形容2024年台灣保險業的前景，應該再適合不過了！

面對2026年即將接軌的會計新制，保險業全力以赴，啟動轉型升級，除了組織改造變革，更致力於商品創新，透過商品結構轉型，讓保險回歸保障，更搭上數位化浪潮，在加速數位轉型腳步，提供消費者更好的投保體驗與售後服務。

一起來看看，台灣保險業從組織變革、商品創新，到服務加值的改革之路！

組織變革全面啟動 壽險業如何掌握先機？

去（2023）年底開始，就有公司大動作宣布調整公司各項經營策略，其中和保險業業績最直接相關的，除了商品以外，就是業務通路的變革。

變革1》「專招」「展業」走入歷史 合併優勢 打造敏捷式業務通路

在台灣，目前有近38萬的壽險銷售業務大軍，扣除保經代業務員，登錄在壽險公司的業務員人數為20.8萬人。

其中業務人數居冠的國泰人壽，在去年年底啟動轉型計畫，並將2024年定調為「業務通路的新元年」，將實施長達42年的「專招」及「展業」兩套制度，以循序漸進的方式進行組織架構調整。

「專招」及「展業」兩套制度的差異在於，前者以開發業務為主，工作重點在於業務拓展；後者則透過服務客戶，處理後續保單事宜，進而招攬業務。但隨著市場環境日新月異，專招及展業兩制的工作差異已逐漸縮小。

因此，國泰人壽將「專招」與「展業」兩大業務體制的優勢合併，「專招」業務部隊具備主動拓展業務的開發能力，「展業」業務部隊則與客戶建立長期情誼的關懷溫度，除了調整業務人員薪酬制度及管理階層組織架構統一，更融合兩套制度優勢後建構出新的典範制度，這也影響到未來兩個制度將適用同一套佣獎制度，創造出更敏捷的業務團隊，以因應競爭激烈的保險市場。

國泰人壽副總經理萬國興表示，除了制度改變，也同步優化主管職能培育，帶動組織共同成長，隨著公司業務通路轉型，也推動公司數位轉型，除了專業的教育訓練，也搭配著高效的數位工具，更有效培育新人，也讓客戶有更好的體驗。

變革2》數位賦能 導入生成式AI 打造業務精銳部隊

無獨有偶，今年1月由中國人壽正式更名的凱基人壽，對於提升業務員品質也提出新的規劃，就是透過這兩年最夯的「生成式AI」技術，導入業務員教育訓練系統，能夠利用AI模擬與客戶互動式情境對答，並將業務員需要的資訊快速摘要整理，讓業務員可以隨時對AI提問，加快學習和理解商品專業知識，透過數位化及AI系統，打造更均質、專業的業務員培訓流程，也能讓業務員更精準掌握客戶需求。

凱基人壽總經理黃淑芬表示，透過持續規劃數位賦能的方式，凱基人壽業務員登錄人數在近五年成長幅度高達40％，2023年業務員第13個月定著率為更蟬聯業界第一，達85.89％。

由此可見，以數位賦能的方式培育業務人才，推動業務通路轉型，維持良好的業務員定著率，將有助於打造更高效能與專業競爭力的頂尖業務部隊。

變革3》增員觸角「橫向」延伸 啟動業務創新三大計畫

在競爭愈趨激烈的大環境，保險公司不僅透過多元工具輔助增員，更需要擴大組織的創新觸角，以應對未來挑戰。富邦人壽今年也有創新業務組織的發展計畫。

富邦人壽業務通路處副總經理陳寬偉表示，近年受人口紅利消失的衝擊，且為因應接軌IFRS17及ICS的兩大挑戰，未來將以銷售保障型商品為主力，而銷售保障型商品仰賴高度的保險專業知識及解說能力，因此，為培養更多專精保險的業務行銷人才，今年將擴大招募管道，將增員觸角向外橫向延伸到跨領域的業務菁英，例如房仲業，除了抓住增員的先機，也能拓展不同的客群。

此外，富邦也啟動業務創新三大計畫，包括產能精進、組織精實、專業精熟。透過提高獎金、菁英教育、鼓勵3年成處等優惠條件，吸引更多具有行銷組織經驗（包括擁有業務銷售或金融背景經驗人才）及對保險業有興趣的人才加入。這不僅有助於挖掘更多潛力人才，也能留住優秀的業務員戰將，讓業務組織能夠更加壯大精實。

變革4》創立一甲子首設通路長 挑戰企業文化重塑

不過，創新不能僅只是創造一個新的制度或商品，在重新檢視舊制度的基礎上，將既有組織重新塑型，也是一項艱鉅但重要的任務。

例如創立60年的新光人壽，去年底大動作宣布設立新光人壽史上第一位通路長，將過去分開管理的業務通路、保經代、銀行所有通路，全都整合由通路長劉信成統一指揮，藉此提升機動性、提升效率。

不僅如此，過去在新光行之有年的固定工時文化，未來新進業務員將全面改為部分工時（既有業務員則可自行選擇），相較於現行全職工時的月薪，部分工時制的薪資（依業績不同）將有望成長15％至20％。劉信成不諱言，這是企業文化重塑的大挑戰，但這樣的改革可激勵業務員追求更高的業績，同時引發業務員內部創業的動機，提升業務員薪資收入之餘，更有助於吸引人才加入，留住優秀人才。

 

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