據壽險業者估計，91年度來自銀行通路的新契約保費收入超過400億元，佔壽險業整體新契約保費收入的一成五左右；92年度更快速增加到1,200億元，佔整體新契約保費收入的三成以上。銀行通路亮眼的表現，不免讓保險業務員捏把冷汗：究竟坐在銀行一端的理財專員，是否已開始主攻保險領域，分食保險業務？

銀行不是只有理專在銷售保險

依各銀行的銷售制度來看，目前市場上銀行保險的運作可概分為3類：一是櫃檯行員僅負責推薦，再由理財專員接手處理；二是專職行銷，只有理財專員才能向客戶銷售金融商品；三是全體動員，不管是分行駐守的理財專員或是櫃檯行員，都配有業績責任額。

多數銀行認為，接觸客戶最頻繁也最容易的櫃檯行員，要開口向客戶推薦商品機會較高，但是他們平時負責提存、轉帳等交易的工作量大，無法有充裕的時間向客戶解說商品，若運用專業分工，由櫃檯行員推薦、理財專員接洽，則可解決這項缺點。但為增加櫃檯行員推薦的動機，銀行多會搭配成功進件後櫃檯行員考績加分或另予獎勵的措施。這是目前最多銀行採取的方式。

採用專職行銷方式的銀行，以台新銀行為代表。台新銀行早期也是透過櫃檯行員推薦客戶給理財專員，後來發現櫃檯行員除了份內工作無暇分身外，介紹金融商品的專業也不夠深入，於是改為只由理財專員進行金融商品的介紹與說明。目前運用此方式的還包括中華銀行。而台北銀行、華南銀行、復華銀行等，則是採取全體動員銷售金融商品的模式，多一個進件管道，就多一個業務收入的機會。

不過，各銀行也不盡然只靠分行銷售保險。信用卡部門刺激消費專案結合保險、電話行銷部門主動開發等，也都是銀行保險的重要收入來源。另外，也有銀行會與其他包括信合社、農會和漁會等基層金融機構合作，藉以連結更寬廣的銷售網絡。由台中六信、屏東一信合併改制的聯信以及台新，是目前業界少數採取這種行銷方式的銀行。

銀行銷售的主力商品不一定是保險

大體上銀行每個月甚至每一個星期，都會有主推的金融商品，至於主推哪種商品，則視每個檔期總行擬定的銷售目標而定，其中基金、債券、保險等輪番更替是常有的事。畢竟能否達成業績目標，關係著理財專員的考核與獎金多寡。

而理財專員的考核標準與獎金發放的依據，目前多數銀行採行的辦法，是針對不同商品訂出各自的業績百分比，再乘上理財專員銷售各商品的金額後加總，對照配給理財專員的業績額度來決定。這項制度的好處在於方便總行根據銷售目標的不同，適時修正商品的業績百分比，藉此達到激勵或提醒理財專員按照總行的商品政策更換腳步。

也有銀行採用針對不同商品發放不同額度佣金的方式，全部行員都能銷售金融商品的華南銀行，便是以佣金獎勵商品進件的行員，只不過行員額外的業務會不會因為高佣金的魅力，耽誤原本應該負責的業務？據該行職員表示，「多了向客戶解釋商品的時間，原來應做的事效率多半會打折。不過，多賣一張保單就能多4,000~6,000元的收入，光是去年銷售保單的佣金總額就比固定的年薪還高，為什麼不賺？」

銀行理專靠話術賣保險？

一位輔導銀行理專銷售保險多年的保代業者感嘆，「理財專員已經被報章媒體吹捧過度，他們賣得好不過是因為銀行的招牌，及容易掌握客戶的財務背景，其實保險的專業程度參差不齊，只知道推什麼商品用哪一套話術，簡直像自動販賣機，真正有本事的沒幾人。」

而壽險公司負責輔導銀行的主管則有不同的看法，「理財專員或銀行行員要懂的商品種類很多，要求每個人對每一種商品或商品牽涉到的法令樣樣精通，實在太過苛求。尤其銀行販賣保險的時間不長，論及理財專員或行員吸收投資理財知識與學習的速度，一點也不輸壽險業務員。何況銀行熱銷的保險商品還是以儲蓄或是投資型為主，服務客戶問題不大。」

銀行理專的訓練 泰半是商品的延伸

銀行對理財專員或行員進行教育訓練，的確無法像壽險業務員般，定焦在保險所涵蓋的專業知識；安排保險訓練課程時，通常是由分行的主管，或銀行保代或保經的講師，利用早會或下班時間前去做基本的說明，遇有新商品上架，則透過合作的壽險公司安排講師在分行講解商品特點、銷售話術演練。平時若遇有保險的問題，則由銀行保代或保經派遣駐點各分行的保險顧問給予輔導。

雖然如此，還是有些銀行的理財專員不滿足於正規的訓練，私下主動尋求外在的資源，在中國信託服務屆滿3年的一位理財專員就說，「可以接觸保險法令或真正認識保險的機會不是很多，做得越久越擔心自己懂得不夠，會被別人比下去，只好自己多蒐集資料，或利用假日去上相關的課程。」

佣金是銀行決定合作與否唯一的考量？

堅持以壽險顧問系統，落實提供客戶週全保障的保德信國際人壽，是台灣目前29家壽險公司中，唯一沒有運用銀行通路的1家。值此壽險業者幾乎全數投入開發銀行通路之際，有壽險業者不禁擔心起這一窩蜂的風潮，帶來的效應是養成銀行要求保險公司給佣金的胃口越來越大。然而銀行選擇合作的保險公司，佣金真是唯一的考量？

正因為銀行擁有龐大的客戶資源以及遍布全省的分支單位，是壽險公司競相爭取合作的對象，是否達成合作協議的主導權便操在銀行手中。除了佣金之外，保險公司的商品內容、知名度、財務狀況、行政支援的配合程度等，也都是銀行篩選合作時會考慮的因素。有位負責與壽險公司接洽的銀行負責人員便表示，「如果找一家只是來吸金的壽險公司，出了問題，銀行的招牌可賠不起。即便佣金給得再高，還是不敢合作。不過，部分客戶資源較少的銀行，為了創造更多收入來源，還是抵擋不住高佣金的誘惑，對於保單預定利率仍高於2.5％、顯然會造成保險公司財務壓力的短年期儲蓄險，仍舊照賣不誤。」

若壽險公司與銀行隸屬於同一金控公司，在資源共享、創造綜效的原則下，就沒有所謂由誰主導的問題。不過以壽險公司為主體的金控，對銀行通路的開發只要評估有利，限制不多，倒是金控旗下銀行所銷售的保單，就必須以同一金控的壽險公司為主。

保險與銀行是行銷體系的對立？

就中國、富邦、遠雄、全球、蘇黎世和統一安聯等業務員人數少的外商或新壽險公司來說，對搶佔市場大餅能產生推波助瀾效果的銀行保險通路，其重視與願意投入資源的程度自然不在話下。不過對已經擁有數萬名業務大軍的壽險公司而言，這條通路可能帶來的商機也不能忽視。一名銀行保代的協理便說，若沒有銀行通路的幫助，新光、南山在去年度的新契約保費收入排名要坐上第3、第4，哪有那麼容易！而登錄業務員超過8萬6千人的國泰，去年度611.5億元的新契約保費收入，比第二名富邦的323.8億元多了將近2倍，而其中近7成來自業務員的貢獻，已足可讓國泰坐上新契約保費收入的榜首，不過，集團中擁有2家銀行的國泰，在銀行通路的開展當然還是十分積極。

已有業務部隊在前線奮力作戰，又運用銀行通路銷售保單，如果所提供的商品沒有區隔，難免會遇上「搶單」的窘況。現在普遍認定由哪個通路進件的標準，是以保單的生效日為準，只不過也有負責銀行通路的壽險業者認為，保單生效是以保費是否繳付為根據，客戶走進銀行買保險，透過該行的帳戶轉帳都是當天就生效，如果客戶先跟壽險業務員簽了保單卻還沒繳保費，走進銀行又轉向理財專員購買同樣的保單，辦理轉帳繳費，壽險公司將認定進件來自銀行。反過來說，客戶先向銀行購買，同一天業務員簽回保單也收了保費，若發現業務員的進件時間晚於銀行的締約時間，佣金還是會給銀行。部分公司的業務員如果被貼上惡意破壞影響公司形象的標籤，甚至還得接受處分。如果是銀行的理財專員遊說客戶解約呢？銀行與壽險公司現有的合作是…壽險公司還管不到銀行那一端。在這樣的遊戲規則之下，保險業務員仍處於弱勢地位。

沒有事先制定一套讓兩個通路心服口服的遊戲規則，恐怕光是處理行銷通路之間的搶單糾紛，就得浪費不少人力、精神去排解。排解不成更將造成業務部隊與合作通路對壽險公司的不諒解，而削減整體戰力。因此，如何消弭兩邊通路的爭端，是壽險公司亟待解決的問題。

然而這樣的合作必須基於基層金融機構與業務員雙方彼此尊重、共同遵守合作條件才可行。如果業務員在營業時間只蒐集準客戶名單，私下才與客戶進行接觸，或許可以佔到業務佣金全部進入自己口袋的便宜，不過離開營業大廳後，頻頻向客戶聯絡，卻可能造成客戶的反感而向金融機構投訴，不僅打壞自己的口碑，更阻絕想要循此合作模式的後路。曾有部分銀行業者反應，高雄一家規模不算小的地區性銀行，就出現過客戶集體向銀行抗議，業務員打著該銀行的名義，不斷到家裡騷擾賣保單。而這些抗議的客戶群中不乏財力背景雄厚的田僑仔，事後甚至切斷與該行任何的往來。這件事鬧得太大，許多作風保守的銀行或基層金融機構，已經不敢再跟業務員配合了。