關鍵績效指標（Key Performance Indicators，KPI）是組織評量員工的績效，以及讓員工了解組織施政重點的重要依據，因此，多數企業都使用KPI來提升整體員工與組織績效。然而，台鐵讓駕駛為誤點的幾分鐘拼命追趕，以致於普悠瑪故障卻不停下來維修，最終翻覆釀成慘劇，背後也有KPI插手的影子。忽略員工努力過程，只在意結果，數字至上造成許多重量不重質的反彈聲音。

美國人力資源顧問調查美國大公司 2,500 名員工，認為主管對他們的工作表現或工作經驗提供有價值的建議者不到半數。此外，紐約大學史騰商學院企管教授發現，使用KPI評分的企業，主管們沒有特定標準來評量員工，造成主管掉入對員工的刻板印象裡，或是只憑一點證據就斷定員工表現，過去有很多訴訟案都是因為考核瑕疵，特別是女性、少數族群或年老員工，他們時常覺得企業對他們的考核並不公平。

擁有9.5萬名員工的高盛與摩根士丹利公司，2016年就宣布改變員工考核方式，他們不再使用1～5分數制來評分員工，取而代之的是「出色」、「好」、「需要改進」等最多5個層次的形容詞，並以線上系統讓員工更快更頻繁得到回饋，主管會提供員工更清楚的方向讓他們改善工作表現。

外商壽險公司也開始摒棄KPI，安聯人壽自2014年開始不再以數字考核，評核標準加進更多「質」的衡量，改以員工「是否超越目標／達到目標／未達目標」了解員工工作績效。

康健人壽自2015年第2季起，就跟數字說再見，取消員工「成績卡」和年終打考績作業。考核標準改採工作與個人目標間「符合或不符合預期」。每季主管與員工有一次「關心對談」，了解當事人工作進度或碰到的難題，並給予指引和建議。

康健人壽發現，不再幫員工打分數之後，有8成康健員工覺得職場關係更融洽且受到激勵，3/4的員工覺得有成長機會，工作表現反而更正面。安聯人壽也認為，KPI是一種「結果論」指標，只用KPI評比，比不到工作過程，但員工為達到工作目標的「努力過程」，經常會比結果還重要，摒棄KPI之後，員工認同度也高達8成。

專家認為，要增加員工與雇主的關係，及時回饋，讓員工了解高層的立場是最重要的關鍵。

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