原隸屬於台灣銀行旗下的人壽保險部，於97年1月正式改制為台灣金控子公司「臺銀人壽」，而歷任經濟部、財政部會計長職務的謝福燈，則成為台銀人壽第1任總經理。

長期服務於政府部門財會領域的謝福燈，上任第1年，將就台銀人壽業績推向歷史高峰。在過去，改制前的台銀人壽，始終與國內前10大壽險公司排名沾不上邊，但改制後的第1年，就以370.3億元新契約保費的佳績，竄升到業界第6名。

去（97）年全球籠罩在金融危機中，多數壽險公司因資本適足率（RBC）嚴重不足，背負著龐大的增資壓力，而台銀人壽在善於財務操作、懂成本會計，以及對國內外投資具有豐富經驗的謝福燈領導下，RBC仍維持在200％以上，流動準備十分充裕。

初接台銀人壽總座一職，謝福燈就交出一張漂亮的成績單，破解當初有人認為他保險資歷不夠不適任的質疑。謝福燈究竟是如何辦到的？面對未來詭譎多變的經濟局勢，他要如何帶領團隊逆勢突圍？

從本刊發行人林麗銖與謝福燈的對談，我們可以找到答案。以下是精彩對談內容。

金控交叉行銷發揮綜效是成功主因

林麗銖（以下簡稱林）：去年1月台灣金控才正式成立台銀人壽子公司，短短一年，新契約保費收入就站上業界第6名，表現突出，您認為成功的因素是甚麼？

謝福燈（以下簡稱謝）：除了同仁的努力外，主要是政府的政策成功，成立金控交叉行銷發揮綜效的結果。

金控設立後台銀人壽去年9、10月新契約保費收入還在第10、11名，後來之所以會跳到第6名，主要是因為去年碰到金融風暴，連動債、基金業務萎縮，股市也差了，理專部門主要是賣基金與保險，但基金賣不出去，收入無法達到，就只好轉而改賣保險。

其次也與金融海嘯有關，大家怕了，紛紛把錢轉存到公股的台灣銀行，有些存款戶就轉買保險。此外，利率一直降，也認為買保險最好了。

林：大筆的保費進來，對壽險公司財務規劃能力是一大考驗，台銀人壽在這部分的操作如何？

謝：投資時機很重要，買賣房地產也一樣，想要落底再買已是賣方市場，但現在情勢是買方市場，所以不動產投資也要開始布局了，此外，國外好的債券也可以慢慢進場了。

我們是中小型保險公司，未來很有機會衝到前5大，但大未必就一定是好，如果沒有把財務做好，保費進來都可能成為負擔，也會造成資金的浪費，因此，在衝業務之餘財務一定也要做好。

保險業有一個特性是其他行業少見的，就是保險是長期的資金，不是提存準備金就不用避險，資金的風險控管很重要。

銀行通路發展潛力無窮

林：除了銀行通路外，台銀人壽在直營業務部隊方面，有擴充的計畫嗎？

謝：我們自己的業務員人數不多，保經代占的市場比重也很小，並不是說這些通路不重要，但目前我們的重點要放在銀行通路，加強與銀行的關係，先把銀行通路穩下來。

銀行賣保險比保險公司賣保險更容易獲得客戶信任，台灣銀行這個招牌這麼好，實在應該好好運用。光以「台灣銀行賣保險」這樣的說詞，就非常具有號召力。

我們除了台灣銀行外，目前也和土銀、華銀合作。我相信只要做得多，做得好，別人就會要來找你合作。

躉繳年金 養老險與萬能險是主力商品

林：你認為適合銀行通路的保險商品有哪些？會為台銀量身訂做設計商品嗎？

謝：銀行通路的商品應符合銀行客戶的屬性與行員的銷售行為，去年台銀人壽銀行通路銷售主力險種以躉繳型商品與短年期養老險為主，主要是在吸收定存客戶。

今年將把主力放在躉繳年金及萬能壽險（6年期），由於目前市場利率低，如利率反彈時，宣告利率也能隨時調整，比較沒有不分紅保單遭解約的風險。此外，還本醫療險也將是今年要主推的險種，只是考量這類商品的銷售流程較冗長，以及容易產生逆選擇問題，因此，還本醫療險在拓展上仍需要加強宣導。

林：到去年上半年，投資型保單仍是國內最紅的商品？台銀人壽當時為何沒有投入銷售行列？

謝：雖然銀行行員投資型商品考證也考了1,800多張，但由於銀行本身已有信託部門負責推展基金業務，如果也讓行員銷售連結基金的投資型保險商品，可能會有業務重複的問題，也可能造成理專銷售上的困難，因此在銀行就沒有推出投資型保險。

不過，也因此得以避過這波全球股災，沒有發生客戶因購買投資型商品虧大錢來客訴的問題。

最壞的時機已過去

林：面對壽險業利差損與增資的問題，以及未來景氣的發展，你有何看法？

謝：去年10、11月應該是最壞的時候，最差也是這樣了，今年只要度過，以後應該很好做了。

台銀人壽去年自結獲利3億多元，但因需依34號公報認列資產減損與股市下跌，淨值也縮水，今年編列增資預算20億元，最近編列99年度預算也擬增資50億元來強化財務結構。

壽險業去年雖然面臨增資壓力，但充實自有資本後，RBC問題就可解決了。通過增資，以後壽險發展相當地好，危機就是轉機，這是一個機會，以後最賺錢就是壽險公司，因為股市好時，7、8千點怎麼會賺錢？但現在4千多點，保險資金進去後，以後不知要賺多少億了。

林：您被派任到台銀人壽當時，曾有過質疑的聲音，經過這1年，能否談談你的心路歷程。

謝：當時外界質疑我是會計出身，沒有保險的背景，雖然我不是很懂保險實務，但我在公務系統第一個服務的單位就是中央信託局銀行保險科。

在接任台銀人壽總經理職務之前，必須經過金管會同意，當時金管會委員也問了廿多題保險專業問題，我也通過考驗。

我具會計專業，對行政程序也相當熟稔，知道甚麼可以，甚麼不可以，可以補同仁的不足，以及提供策略。也因為我有成本、利潤觀念，會從財會觀點來看商品，可以把公司盈虧抓得準準的。

現在是浴火鳳凰，脫胎換骨的機會，把台銀人壽帶起來是我的責任，包括人事、會計、預算基本面都要顧好，財務要安全、積極，也要穩健。

目前台灣銀行1年盈餘是80億元，希望台銀人壽未來1年盈餘能有50億元，到時候就可以與台銀平起平坐。當台銀人壽的盈虧會影響到金控的盈虧時，金控就會投入更多的人力與資源，或許未來台銀人壽就是國內前3大壽險公司中的一家，這樣我也才沒有白來。

提昇國際競爭力，40號公報勢在必行

林：40號公報預訂民國100年實施，您認為40號公報會為壽險公司帶來甚麼影響？台銀人壽目前做了哪些準備？

謝：40號公報是國際趨勢，要與世界接軌，就應採用國際會計準則，也才能與國際競爭，這條路不走不行，我是蠻贊成趕快實施的。「晚痛不如早痛，就跟打針一樣，還沒打之前心最痛，但打下去就不痛了｣。尤其台銀人壽是國營事業，更要配合政府政策趕快來推動。

40號公報對壽險業者衝擊比較大的就是負債適足性測試，要以現值估計保險契約未來的現金流量，若不適足就必須將不足數認列當期損失，尤其目前利率又低，對於早期銷售高利率商品的業者來說，就必須提列巨額損失，造成財務上的壓力。

目前每個月都會將測試情形提報董事會，雖然40公報預訂100年實施，但一般編報表都要二個年度，因此99年就要開始做了，所以測試作業要再加快一點，例如會計系統、電腦系統等，要配合的地方就要趕快進行，趕快解決。